Методы операционного анализа

7.3.

Современные системы управления базируются на анализе зависимости между изменениями объема производства, выручки от реализации продукции, затрат и чистой прибыли. Такой анализ получил название операционного (от англ. CVP — Cost — Volume — Profit, или затраты — объем — прибыль). CVP-анализ — основной инструмент оперативного финансового планирования внутри предприятия, он позволяет отслеживать зависимость финансовых результатов деятельности предприятия от затрат, объемов производства и цены.

Поскольку график каждой зависимости представляет собой прямую линию, то функция может быть описана уравнением:

где y — общая сумма затрат при объеме производства х;

a₁ — коэффициент изменения затрат относительно объема производства;

a — составляющая постоянных затрат,

где ПЗ — постоянные затраты;

П_рЗ_ед — переменные затраты на единицу продукции;

Х — объем производства.

Если объем выразить количеством проданных единиц продукции, а цену реализации единицы обозначить как ЦР_ед , тогда общая сумма выручки (В) будет равна:

Таким образом, если взять цену реализации единицы продукции в размере 9000 руб., то выручка от реализации 200 изделий составит 1800 тыс. руб. По данным нашего примера зависимость «затраты — объем — прибыль» изображена на рис. 7.1.

Ключевыми элементами операционного анализа являются:

1) порог рентабельности;

2) операционный рычаг;

3) запас финансовой прочности.

Порог рентабельности. Операционный анализ позволяет определить выручку, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не получает прибыли. Такой объем выручки называют критической точкой. Для ее нахождения можно использовать три метода: графический, метод формул и маржинальной прибыли.

На рис. 7.1 точка, в которой линия выручки от реализации пересекает линию совокупных затрат (К), является критической точкой (точкой равновесия). Сама точка равновесия имеет небольшое практическое значение, так как внимание обычно обращено на зону получения прибыли. Область, лежащая ниже критической точки, — это область убытков. Область, находящаяся выше, представляет собой область прибыли.

Точку равновесия можно определить с помощью следующей формулы.

Если выручка (В) при объеме X равна:

а общая сумма затрат (З) при объеме X равна:

то в точке равновесия эти две величины должны быть равны. Уравнение приобретает следующий вид:

Исходя из этого уравнения, мы можем вывести основное уравнение нахождения критической точки:

Иначе говоря, точка равновесия может быть найдена путем деления суммы постоянных затрат на разность между ценой и переменными затратами на единицу продукции.

Рассмотрим пример использования этого уравнения для нахождения критической точки.

Допустим, что переменные затраты составляют 1000 руб. на единицу продукции. Постоянные затраты — 400000 руб. за год. Цена реализации единицы продукции равна 1800 руб. Используя эту информацию и обозначив через Х объем продаж в единицах, получим:

1800 ∙ Х = 1000 ∙ Х + 400000;

Другой способ определения критической точки основан на концепции так называемой маржинальной прибыли.

Маржинальная прибыль — это превышение выручки от реализации над всеми переменными затратами.

Если из маржинальной прибыли вычесть постоянные затраты, то получим величину операционной прибыли:

Критическая точка может быть определена как точка, в которой разница между маржинальной прибылью и постоянными затратами равна нулю, или точка, в которой маржинальная прибыль равна постоянным затратам.

Уравнение точки равновесия (критической точки) при маржинальном подходе в единицах продукции может быть выражено следующим образом:

Анализ критической точки с поправкой на фактор прибыли может быть использован как основа для оценки прибыльности предприятия. В этом случае используется уравнение.

Таким образом, объем реализации продукции, который обеспечивал бы получение целевой величины прибыли, можно рассчитать по формуле:

При использовании маржинального подхода данное уравнение будет иметь вид:

Рассмотрим использование анализа критической точки при планировании прибыли.

Предприятие хотело бы получить прибыль в следующем году в сумме 200000 руб. Переменные затраты составляют 1000 руб. за единицу продукции, постоянные затраты — 400000 руб. в год, цена продажи — 1800 руб. за единицу. Каков должен быть объем реализации продукции, чтобы получить заданный объем прибыли?

1800 ∙ X = 1000 ∙ Х + 400000 + 200000;

1800Х — 1000Х = 600 000;

Следовательно, чтобы получить прибыль в 200000 руб., объем реализации должен составить 750 ед.

Для проведения анализа зависимости затрат, объема и прибыли следует сделать определенные допущения:

1) поведение переменных и постоянных затрат может быть точно определено;

2) затраты и доходы имеют тесную прямую связь;

3) в пределах релевантного уровня рентабельность и производительность производства не меняются;

4) затраты и цены в течение планируемого периода не меняются;

5) структура продукции не будет меняться в течение планируемого периода;

6) объем производства будет приблизительно равен объему реализации.

Операционный рычаг. Действие операционного рычага состоит в том, что любое изменение выручки от реализации продукции всегда порождает более сильное изменение прибыли. Степень чувствительности прибыли к изменению выручки от реализации продукции (сила операционного рычага) зависит от соотношения постоянных и переменных затрат в общих затратах предприятия. Чем выше удельный вес постоянных затрат в общем объеме затрат на производство и реализацию продукции, тем больше сила операционного рычага. Это означает, что большей силой операционного рычага обладают предприятия, использующие дорогостоящее оборудование и имеющие высокую долю внеоборотных активов в балансе.

Поясним сущность операционного рычага на примере.

Предположим, что у предприятия в отчетном году выручка составила 11 000 тыс. руб. при переменных затратах 9300 тыс. руб. и постоянных затратах — 1500 тыс. руб. Что произойдет с прибылью при увеличении объема реализации продукции на следующий год до 12000 тыс. руб.?

Сделаем традиционный расчет прибыли на плановый год.

Расчет прибыли на плановый год

Методы операционного анализа

В теории и практике отечественного учета группировке затрат на переменные и постоянные длительное время не уделялось должного внимания. Между тем в странах с развитой рыночной экономикой это деление положено в основу современных систем управления затратами.

Современные системы управления базируются на анализе зависимости между изменениями объема производства, выручки от реализации продукции, затрат и чистой прибыли. Такой анализ получил название операционного (от англ. CVP – Cost – Volume – Profit, или затраты – объем – прибыль). CVP — анализ – основной инструмент оперативного финансового планирования внутри предприятия, он позволяет отслеживать зависимость финансовых результатов деятельности предприятия от затрат, объемов производства и цены.

Ключевыми элементами операционного анализа являются:

1) порог рентабельности;

2) операционный рычаг;

3) запас финансовой прочности.

Порог рентабельности.Операционный анализ позволяет определить выручку, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не получает прибыли. Такой объем выручки называют критической точкой. Для ее нахождения можно использовать три метода: графический, метод формул и маржинальной прибыли.

Читать еще: Системный анализ и структурная модель авиарейсов

Пример 4.3.Данные о количестве выпущенной продукции и затратах представлены в таблице (табл. 4.4).

Данные о затратах и объёме выпуска продукции

Рис.4.1. Зависимость затрат, объёма и прибыли

На рисунке 4.1 точка, в которой линия выручки от реализации пересекает линию совокупных затрат (К), является критической точкой, в которой суммарный объем выручки равен суммарным затратам (точка равновесия). Сама точка равновесия имеет небольшое практическое значение, так как внимание обычно обращено на зону получения прибыли. Область, лежащая ниже критической точки, – это область убытков. Область, находящаяся выше, представляет собой область прибыли. Таким образом, критическая точка – это точка, начиная с которой предприятие начинает зарабатывать прибыль. Критическую точку называют также точкой безубыточности или порогом рентабельности.

Точка равновесия может быть определена по формуле:

Критическая точка затраты

продаж Цена – Переменные затраты

на единицу продукции

Рассмотрим пример использования этого уравнения для нахождения критической точки.

Пример 4.4. Допустим, что переменные затраты составляют 3 руб. на единицу продукции. Постоянные затраты – 40 руб. за год. Цена реализации единицы продукции равна 5 руб. Определите критическую точку объёма продаж в количестве и стоимости продукции.

Решение.Обозначим количество реализованной продукции через Х.

Тогда получим уравнение: 5 ∙ х = 3 ∙ х +40; 2х = 40; х = 20 штук.

Выручка в точке безубыточности составит 20 ∙ 5 = 100 руб.

Другой способ определения критической точки основан на концепции так называемой маржинальной прибыли.

Маржинальная прибыль – это превышение выручки от реализации над всеми переменными затратами.

Маржинальная ₌ Выручка – Переменные (4.2)

прибыль от реализации затраты

Если из маржинальной прибыли вычесть постоянные затраты, то получим величину операционной прибыли:

Операционная ₌ Маржинальная – Постоянные
прибыль прибыль затраты

Критическая точка затраты

Пример 4.5. В условиях примера 4.4 определить критическую точку на основе маржинальной прибыли.

Решение: По условию задачи постоянные затраты составляют 40 руб., маржинальная прибыль на единицу 5 – 3 = 2 руб. По формуле 4.3. критическая точка в единицах продаж составит КТ = 20 штук.

Критическая точка при маржинальном подходе может быть определена и в стоимостной форме. Для этого используется показатель маржинальной прибыли на единицу выручки, т.е. маржинальной прибыли на 1 рубль выручки.

Критическая точка затраты

В нашем примере по формуле 4.4 КТ = руб.

Выручка = Переменные затраты + Постоянные затраты + Прибыль. (4.5)

При использовании маржинального подхода данное уравнение будет иметь вид:

Целевой Постоянные затраты + Целевая прибыль

продаж Маржинальная прибыль на единицу продукции

Пример 4.5. В условиях примера 4.4 предприятие хотело бы получить прибыль 20 руб. Каков должен быть объём реализации продукции для получения планируемой прибыли?

Решение. Обозначим объём реализации через Х.

Тогда получим уравнение: 5 ∙ х = 3 ∙ х +40 + 20; 2х = 60; х = 30 штук.

Выручка в точке безубыточности составит 30 ∙ 5 = 150 руб.

Для проведения анализа зависимости затрат, объема и прибыли следует сделать определенные допущения:

1) поведение переменных и постоянных затрат может быть точно
определено;

2) затраты и доходы имеют тесную прямую связь;

3) в пределах релевантного уровня рентабельность и производительность производства не меняются;

4) затраты и цены в течение планируемого периода не меняются;

5) структура продукции не будет меняться в течение планируемого периода;

6) объем производства будет приблизительно равен объему реализации.

Операционный рычаг.Действие операционного рычага состоит в том, что любое изменение выручки от реализации продукции всегда порождает более сильное изменение прибыли. Степень чувствительности прибыли к изменению выручки от реализации продукции (сила операционного рычага) зависит от соотношения постоянных и переменных затрат в общих затратах предприятия. Чем выше удельный вес постоянных затрат в общем объеме затрат на производство и реализацию продукции, тем больше сила операционного рычага. Это означает, что большей силой операционного рычага обладают предприятия, использующие дорогостоящее оборудование и имеющие высокую долю внеоборотных активов в балансе. И наоборот, самый низкий уровень операционного рычага наблюдается на тех предприятиях, где высок удельный вес переменных затрат. У предприятий с большой силой операционного рычага прибыль очень чувствительна к изменениям объема реализации (выручки от реализации). Даже незначительное снижение выручки может привести к значительному снижению прибыли. Действие операционного рычага порождает особые типы риска: производственный (предпринимательский) риск, риск излишних постоянных затрат в условиях ухудшения конъюнктуры, так как постоянные затраты будут мешать переориентации производства, не давать возможности быстро диверсифицировать активы или сменить рыночную нишу. Таким образом, производственный риск является функцией структуры издержек производства.

При благоприятной конъюнктуре предприятие с большой силой операционного рычага (высокой фондоемкостью) будет иметь дополнительный финансовый выигрыш. Следовательно, наращивать фондоемкость производства или любого иного вида предпринимательской деятельности следует с большой осторожностью.

Пример 4.6.В условиях примера 4.3. сравним ситуации с реализацией 30 и 40 единиц продукции. Рост объёма реализации составляет ∙100 – 100 = 33%, а рост операционной прибыли значительно больше ∙100 – 100 = 100%.

В практических расчетах для определения силы воздействия операционного рычага применяют отношение валовой маржи к прибыли:

операционного = (4.7)

Сила операционного рычага показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1%. По данным нашего примера, сила операционного рычага (СОР) равна: — для варианта реализации 30 изделий СОР = = 3,0;

— для варианта реализации 40 изделий СОР = = 2,0.

Таким образом, задавая тот или иной темп прироста объема реализации (выручки), можно определить, в каких размерах возрастет сумма прибыли при сложившейся на предприятии силе операционного рычага. Различия в достигаемом эффекте на разных предприятиях будут определяться различиями в соотношении постоянных и переменных затрат.

Понимание механизма действия операционного рычага позволяет целенаправленно управлять соотношением постоянных и переменных затрат в целях повышения эффективности текущей деятельности предприятия. Это управление сводится к изменению значения силы операционного рычага при различных тенденциях конъюнктуры товарного рынка и стадиях жизненного цикла предприятия.

При неблагоприятной конъюнктуре товарного рынка, а также на ранних стадиях жизненного цикла предприятия его политика должна быть нацелена на снижение силы операционного рычага за счет экономии на постоянных затратах. При благоприятной конъюнктуре рынка и при наличии определенного запаса прочности требования к осуществлению режима экономии постоянных затрат могут быть существенно ослаблены. В такие периоды предприятие может расширить объем реальных инвестиций, проводя модернизацию основных производственных фондов. Необходимо отметить, что постоянные затраты в меньшей степени поддаются быстрому изменению, поэтому предприятия, имеющие большую силу операционного рычага, теряют гибкость в управлении своими затратами.

Читать еще: Источник информации для маржинального анализа это

Что касается переменных затрат, то основной принцип управления переменными затратами заключается в обеспечении постоянной их экономии.

Запас финансовой прочности. Запас финансовой прочности – это кромка безопасности предприятия. Расчет этого показателя позволяет оценить возможность дополнительного снижения выручки от реализации продукции в границах точки безубыточности. Поэтому запас финансовой прочности – это не что иное, как разница между выручкой от реализации и порогом рентабельности. Запас финансовой прочности измеряется либо в денежном выражении, либо в процентах к выручке от реализации продукции:

Запас Выручка Порог

финансовой = от реализации – рентабель — (4.8)

прочности продукции ности

Запас Выручка Порог

финансовой = от реализации продукции – рентабельности (4.9)

прочности Выручка от реализации продукции

Пример 4.7.В условиях примера 4.3. сравним ситуации с реализацией 20, 30 и 40 единиц продукции. При реализации 20 единиц – нет прибыли, запас финансовой прочности равен 0. При реализации 30 единиц – запас финансовой прочности составляет 50 рублей (150 – 100) или ∙ 100 = 33%, а при реализации 40 изделий – ЗФП = 200 – 100 = 100 руб. или ∙ 100 = 50%.

Коэффициенты запаса финансовой прочности (ЗФП) и силы операционного рычага (СОР) взаимосвязаны. ЗФП = В нашем примере:

— при реализации 30 изделий

— при реализации 40 изделий

Принципы и методы операционного анализа и их роль в управлении затратами на предприятии

Вопросы к экзамену № 10-18

Использование методов операционного анализа в управлении финансами предприятия.

Операционный анализ – анализ, позволяющий проследить цепочку «издержки – объем продаж – прибыль».

Операционный анализ направлен на изучение зависимости между изменениями объема производства, выручки от реализации, затрат и чистой прибыли. Операционный анализ является основным инструментом оперативного финансового планирования внутри предприятия.

Основные элементы операционного анализа:

— порог рентабельности (точка безубыточности)

— запас финансовой прочности.

В смысле управления финансами предприятия используется, главным образом, понятие финансового рычага.

Финансовый рычаг представляет собой потенциальную возможность влиять на прибыль предприятия путем изменения объема и структуры долгосрочных пассивов. Действие фин.рычага заключается в том, что предприятие, использующие заемные средства, изменяет чистую рентабельность собственных средств и свои дивидендные возможности. Действие фин.рычага характеризует целесообразность и эффективность использования заемных средств как источника долгосрочного финансирования.

Эффект финансового рычага определяется как приращение чистой рентабельности собственных средств за счет использования заемных средств (кредита):

ЭФР = (1-Т)*(RA – р)* ЗК/СК, где

Т – ставка налога на прибыль,

RA – экономическая рентабельность активов (%),

р – средняя расчетная ставка процентов за кредит (%).

(1-Т) – налоговый корректор,

(RA – р) – дифференциал фин.рычага. Привлечение ЗК выгодно, если цена ЗК (р) меньше RA.

ЗК/СК – коэффициент фин.рычага.

ЭФР позволяет определить безопасный для предприятия объем ЗК и приемлемую ставку кредитования. Чем больше относительный объем привлекаемых заемных средств, тем больше сумма выплачиваемых по ним процентов, тем меньше прибыль, и тем больше сила фин.рычага.

Эффект фин.рычага состоит в том, что чем выше его значение, тем более не линейный характер приобретает связь между прибылью на акцию и прибылью до уплаты налогов и процентов за кредит. Предприятию, пользующемуся кредитом, каждый процент изменения прибыли до налогов и выплаты процентов приносит больше процентов изменения чистой прибыли, чем предприятию, пользующемуся только собственными средствами.

ЭОР = (выручка – переменные расходы)/прибыль = (постоян.расходы + прибыль)/прибыль – эффект операционного рычага.

Эффект общего рычага показывает общий риск для предприятия, связанный с возможным недостатком средств для покрытия текущих расходов и расходов по обслуживанию внешних источников средств.

Принципы и методы операционного анализа и их роль в управлении затратами на предприятии.

Операционный анализ, так же «затраты-объем-прибыль (CVP-анализ)»-это аналитический подход к изучению взаимосвязи между издержками и прибылью при различных уровнях объема производства. Цель операц.анализа-установить,что произойдёт с фин.результаами, если изменить объём производства.

Затраты – денежное выражение стоимости ресурсов, привлеченных для осуществления всех видов деятельности предприятия, отражаемое в финансовой отчетности.

Объектом управления затратами являются собственно затраты организации, процесс их формирования и снижения.

Субъектом управления затратами выступают руководители и специалисты организации и производственных подразделений, т.е. управляющая система.

Таким образом, система управления затратами это целевая, многоуровневая система, где объект управления – затраты организации, а субъект управления затратами – управляющая система.

Основными функциями системы управления затратами следует считать прогнозирование и планирование, учет, контроль (мониторинг), координацию и регулирование, а также анализ затрат.

В целях операционного анализа затраты подразделяют на:

1) переменные (VC) – находятся в зависимости от изменения объема производства;

2) постоянные (FC) –не изменяются при изменении уровня деловой активности, однако, рассчитанные на единицу готовой продукции, изменяются при изменении объемов производства.

Основные принципы управления затратами выработаны практикой и сводятся к следующему:

· системный подход к управлению затратами;

· единство методов, практикуемых на разных уровнях управления затратами;

· управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия – от создания до утилизации;

· ограниченное сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг);

· недопущение излишних затрат, потерь и брака;

· широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;

· совершенствование информационного обеспечения об уровне затрат;

· повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.

Наибольший удельный вес во всех расходах предприятий занимают затраты на производство продукции. Совокупность производственных затрат показывает, во что обходится предприятию изготовление выпускаемой продукции, т.е. составляет производственную себестоимость продукции.Предприятия производят затраты по реализации продукции, т.е. осуществляют внепроизводственные, или коммерческие расходы(на транспортировку, упаковку, хранение, рекламу, и др.).

Операционный анализ как инструмент для принятия решений

В условиях рыночной экономики благополучие предприятия напрямую зависит от величины получаемой прибыли. Требуются обоснованные и взвешенные подходы при принятии как стратегических, так и тактических решений на основе широкого использования экономических методов.

Для выработки широкого круга управленческих решений достаточно регулярно используется так называемый операционный анализ (или анализ взаимосвязи «затраты — объем производства — прибыль»). Это один из результативных методов для оперативного и стратегического планирования и управления эффективностью деятельности предприятия, в основе которого лежат линейные зависимости между величиной выпуска товаров, выручкой от реализации и затратами предприятия.

Читать еще: Анализ структуры запасов предприятия

Операционный анализ — один из наиболее эффективных способов, позволяющий анализировать влияние структуры затрат и выручки на рентабельность продукции и в конечном счете на эффективность деятельности предприятия. Он позволяет путем моделирования отыскать наиболее выгодное соотношение между переменными и постоянными затратами, ценой продукции и объемом производства. Эффективность его определяется тем, что такой анализ сводит воедино маркетинговые исследования, учет затрат, финансовый анализ и производственное планирование (А. Браун «Операционный анализ как подход к ценообразованию»).

Распространены и другие названия операционного анализа: маржинальный анализ, анализ безубыточности, CVP-анализ (costs — volume — profit analysis).

К сведению

Применение операционного анализа позволяет обосновать широкий спектр показателей, влияющих на конечную эффективность деятельности:

безубыточный объем продаж и минимальную цену реализации;

наиболее выгодный ассортимент при ограниченных ресурсах;

влияние структурных сдвигов в ассортименте на прибыль предприятия;

принятие заказа по ценам ниже себестоимости;

принятие решения о снижении цен при увеличении объемов сбыта продукции;

решение задачи «производить или покупать детали, полуфабрикаты».

Применение операционного анализа позволяет также определять минимальную величину заказа.

Операционный анализ помогает определить наиболее выгодную комбинацию соотношения между переменными затратами на единицу продукции, постоянными издержками, ценой и объемом производства (рис. 1).

Рис. 1. Сущность операционного анализа

Анализ источников (А. Браун «Операционный анализ как подход к ценообразованию»; И. Еремеев «Операционный анализ и оптимизация ассортиментной политики»; «Операционный анализ как базовый элемент процесса управления текущими затратами: модель CVP» (http: www.uu.com.ua)) показал, что именно операционный анализ позволяет оценивать эффективность работы организации и выработку рекомендаций по управлению.

Обратите внимание!

Операционный анализ позволяет отыскать наиболее выгодное соотношение между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом производства продукции.

Главная роль в выборе стратегии поведения предприятия принадлежит показателю маржинального дохода. Ключевым элементом операционного анализа выступает расчет точки безубыточности, порога рентабельности, запаса прочности и операционного рычага.

Результаты операционного анализа необходимы руководству предприятия для принятия им правильных управленческих решений. С помощью операционного анализа определяются резервы, обеспечивается объективная оценка состояния резервов производства и степени их использования, очевидный реальный дефицит или убыток ресурсов, объективная потребность в их увеличении или прирост производства на имеющихся ресурсах. На базе операционного анализа разрабатываются пути мобилизации резервов, возможности их ресурсного и финансового обеспечения. Операционный анализ использует весь комплекс экономической информации, носит внутренний и оперативный характер, поэтому имеет возможность реально оценить состояние дел в организации, исследовать структуру себестоимости выпущенной и реализованной продукции и отдельных ее видов, состав коммерческих и управленческих расходов, позволяет с особой тщательностью изучить характер ответственности должностных лиц за полученные отклонения.

Данные операционного анализа играют решающую роль в разработке важнейших вопросов конкурентной политики предприятия, используются управляющими для совершенствования технологии и организации производства, для создания механизма достижения максимальной прибыли.

Важно!

Необходимым элементом операционного анализа является изучение структуры затрат, то есть соотношения переменных и постоянных затрат предприятия. Причем не существует какой-то единой рекомендации о наилучшей структуре затрат даже в пределах одной отрасли. Оптимальность их соотношения зависит от конкретных условий работы предприятия и воздействующих факторов, включая долгосрочную тенденцию и ежегодные колебания в уровне продаж и т. п.

Механизм управления эффективностью деятельности предприятия с использованием системы «Взаимосвязь издержек, объема реализации и прибыли» основан на ее зависимости от следующих факторов:

а) объема реализации;

б) суммы и уровня чистого операционного дохода;

в) суммы и уровня переменных операционных издержек;

г) суммы постоянных операционных издержек;

д) соотношения постоянных и переменных операционных издержек.

Эти факторы могут рассматриваться как основные при формировании суммы различных видов прибыли, воздействуя на которые можно получить необходимые результаты, повышая эффективность деятельности предприятия.

Одним из самых простых и эффективных методов операционного анализа с целью оперативного, а также стратегического управления прибылью является анализ «издержки — объем — прибыль», который позволяет отследить зависимость финансовых результатов бизнеса.

Анализ «издержки — объем — прибыль» служит для ответа на важнейшие вопросы, возникающие перед финансистами предприятия на четырех основных этапах денежного оборота.

I этап

Сколько наличного капитала требуется предприятию?

Каким образом можно мобилизовать эти средства?

До какой степени можно доводить финансовый риск, используя эффект финансового рычага?

II этап

Что важнее для предприятия на данном этапе его деятельности — высокая рентабельность или высокая ликвидность?

До какой степени можно увеличивать или снижать силу операционного рычага, маневрируя переменными и постоянными издержками, и изменять тем самым уровень предпринимательского риска, связанного с предприятием?

Что дешевле: приобретение или аренда недвижимости?

Следует ли продавать продукцию ниже ее себестоимости?

Какая структура ассортимента наиболее оптимальна в сложившихся условиях?

Как отзовется на прибыли эффект изменения объема производства и сбыта?

III этап

Каким должен быть оптимальный уровень товара, чтобы удовлетворять клиентов, но не связывать при этом слишком много оборотных средств?

Какова оптимальная величина получаемого предприятием краткосрочного кредита, позволяющая обеспечивать продажу товара в рассрочку?

IV этап

Какую часть прибыли распределять в качестве дивидендов?

Какая часть нарабатываемого экономического эффекта уходит на погашение долгов и процентов по ним?

Каким образом можно снизить суммы выплачиваемых налогов?

Таким образом, можно говорить, что операционный анализ позволяет принимать управленческие решения, направленные на повышение эффективности деятельности.

Пример

ООО «Швейная фирма “Лидер”» — российское предприятие, производящее качественную одежду, основанное в 2002 г. На сегодняшний день предприятие известно во многих городах Сибири, Урала, Дальнего Востока и в европейской части России.

ООО «Швейная фирма “Лидер”» представляет собой мобильное, быстро меняющее ассортимент производство, способное реагировать на колебания рынка. На предприятии стабильно работает квалифицированный персонал рабочих и инженерно-технических работников, списочная численность которых более 150 человек. Инженерно-технические работники имеют высшее и среднеспециальное образование. Средний возраст специалистов — 35–40 лет.

Предприятие занимается производством верхней одежды: мужской (40%), женский ассортимент(45%), а также одежда для школьников (15%).

Отличительной чертой одежды ООО «Швейная фирма «Лидер”» являются качество и уникальность. Вся продукция имеет государственные сертификаты качества.

Для наглядности рассмотрим применение показателей операционного анализа (табл. 1) отчет за один месяц по костюмной группе в количестве трех изделий. Отчет доходность отдельных видов изделий по плановому и отчетному периодам представлен в табл. 2.

Таблица 2. Затраты и доходы от продажи продукции