Fit gap анализ

Принципы проведения GAP-анализа. Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент включает в себя множество экспертных способов оценки деятельности предприятия. Особенно если речь идёт не только о текущем состоянии дел, но также о потенциальных изменениях внутренней и внешней среды. Благодаря таким мероприятиям фирмам удаётся переживать кризисы, увеличивать свою прибыль и находить новые возможности.

В данной статье речь пойдёт о методике GAP-анализа. Она включена в спектр приёмов современного менеджера и позволяет достаточно эффективно контролировать ситуацию. Однако, прежде чем сразу перейти к изучению того, что же такое метод стратегического анализа, стоит обратить внимание на то, где он используется. Об этом далее по тексту.

Стратегический менеджмент

Если избегать дословного цитирования различных учебников и раскрывать данную тему максимально информативно, то речь пойдёт о долгосрочном планировании и управлении.

Стратегический менеджмент — очень обширное понятие, его изучают в университетах и используют в бизнесе. Стоит отметить, что это достаточно эффективная методика, которая может переплетаться с другими областями экономических наук, например с риск-менеджментом или организационным управлением. Точек схождения может быть очень много, что делает эту дисциплину очень актуальной на сегодняшний день.

Зачастую стратегический менеджмент применяется в крупных корпорациях, которые могут позволить себе строить долгосрочные планы по выпуску какой-либо конкретной продукции, подготавливать экспансии и осваивать новые рынки.

Для реализации такого планирования требуются не только людские и денежные ресурсы, а ещё и обладание достаточным количеством информации. Из-за этого долгосрочные прогнозы часто называют неэффективными, из-за изменчивости окружающей среды. Далее будет описана одна из методик, которая используется в стратегическом менеджменте.

Что же такое GAP-анализ

Его часто называют «метод стратегического анализа». Если перевести иностранное название, то получится слово, обозначающее разрыв. А суть GAP-анализа состоит как раз таки в изучении пробела между планируемым результатом и текущим. Иными словами, изучает промежуток между действительным и желаемым. Методика используется довольно широко и позволяет анализировать совершенно различные параметры, такие как продажи за заданный временной период или достижение какой-либо из целей, например внедрение новой системы качества на предприятии. Возможностей применения очень много, а ограничением могут выступать лишь спецификации анализируемой структуры.

Сам процесс GAP-анализа

Сам процесс оформления может быть отображен в свободной форме и будет зависеть от текущей деятельности фирмы и ситуации. Возможно применение графических методов или таблиц.

Далее для наглядности будет представлен метод стратегического анализа в одном из его вариантов, на примере компании, оказывающей услуги мобильной свзяи.

Сокращение внутренних издержек.

Разработка более дешевых тарифных планов.

Осуществление внутренних проверок.

Проведение социальных опросов.

Установка дополнительного оборудования для предоставления услуг

Данные ситуации являются всего лишь примерами и могут быть заменены на любые другие.

Указанная матрица лишь отражает сущность и этапы GAP-анализа, которые включают в себя различные формулировки.

В первую очередь предприятие должно определить точку опоры, то есть нужно определить то состояние, где фирма находится на текущий момент времени. Это же касается и её ресурсов в конкретном промежутке времени.

Далее осуществляется поиск потенциальных идей и возможностей, а также, что самое важное, идёт установка границ, которые отвечают на вопрос о том, достижимо ли это вообще в нашей ситуации и ресурсами.

Следующим этапом будет выбор критериев для вашего GAP-анализа, сюда можно отнести как работу полноценного структурного подразделения, так и какой-либо конкурентный товар или услугу, в нашем случае, например, один из критериев разрыва — это ситуация, когда «Абоненты недовольны слишком высокими тарифами», взятая из вышеуказанной таблицы.

Ну и конечно же, последний этап — подбор идеи или инициативы по решению данного вопроса, в нашем случае разрыва.

Области применения

Методика GAP-анализа очень мобильна. Её можно применять практически везде, где есть временной промежуток, текущая и запланированная ситуации. Возможно, существуют эксперты, которые используют принципы проведения GAP-анализа, разбавляя их сложными экспертными методами, математическими расчётами и многим другим.

Однако менеджмент — достаточно гибкая наука. А это значит, что сущность и этапы GAP-анализа от добавления методов экономико-математического моделирования не поменяются.

Данный анализ можно проводить, как работая с планами реализации продукции, так и сравнивая свою фирму с конкурентами. Всё зависит от фантазии менеджера или руководителя, ведь методика разрыва настолько проста, что с помощью неё можно сравнивать работу двух схожих отделов в одной организации.

Так как методика сравнительно проста, то она также будет замечательным решением для новых компаний, которые только-только выходят на рынок. Они способны оценивать множество факторов, что позволит им укорениться на рынке.

Конкурентный анализ

При работе с конкурентной средой существуют и другие не менее эффективные механизмы, например, матрица Портера или SWOT-анализ. Их использование будет зависеть от таких факторов, как род деятельности предприятия, число сотрудников и количество других организаций на рынке.

Однако следует вернуться к понятию «конкурентный GAP-анализ». Данная методика потребует изучения собственных текущих преимуществ и степени отставания конкурентов от них. Иными словами, сравниваются возможности конкурентов и реальное положение дел в нашей фирме. Очень важно помнить, что стоит выбирать критерии и разрывы в соответствии с вашем видом деятельности, а сам метод GAP-анализа — лишь шаблон для принятия решений.

Очень часто используют графические приёмы для того, чтобы сравнить текущую ситуацию, отобразить сам разрыв, а также показать потенциальные возможности.

При таком подходе нет каких-либо единых правил и принципов, главное — отобразить на графике саму суть проблемы и собственно разрыв.

Плюсы

Из положительных черт данной методики можно сказать, что она достаточно универсальна. В целом методика GAP-анализа — это простота и здравый смысл, который можно отобразить на бумаге.

Приёмы, описанные в ней, подойдут как совсем малым компаниям, так и крупным фирмам-гигантам.

GAP-анализ компании вкупе с другими методами поможет найти правильный вектор поведения фирмы, а также осуществлять конкурентоспособную деятельность на своём рынке.

Минусы

Однако у подобных методов есть минусы. Даже если использовать анализ разрывов совместно с другими, более громоздкими статистическими и математическими методами, то не будет никакой гарантии, что был задан правильный вектор и правильно определена область потенциальных проблем.

Это обусловлено периодами долгосрочного планирования, которые, как правило, составляют более двух лет. Ситуация на любом рынке может меняться так быстро, что любые данные быстро теряют свою актуальность.

Другие схожие методики

Необязательно конкретно проведение GAP-анализа, особенно при гибких управленческих ситуациях. В менеджменте есть достаточное количество способов найти и решить проблему, а также повысить эффективность управляемой системы.

Читать еще: Системный анализ учебник для вузов

Например, метод мозгового штурма, если его тематикой будут проблемы, схожие с долгосрочным планированием проблемы, вполне способен помочь руководителю принять правильное решение. Кроме того, это повысит дружественную атмосферу в коллективе, что также благоприятно скажется на последующей работе.

Кроме того, существует масса других не менее эффективных и интересных методов решения проблем в менеджменте. О них речь пойдёт далее.

Любимый многими руководителями и даже студентами экономических специальностей из-за своей простоты и эффективности. В принципе, методика SWOT-анализа основывается на здравом смысле, что позволяет включить в работу большее количество сотрудников.

Что нужно для проведения такого анализа? Если производить его в совсем упрощенном виде, то сам процесс работы скрыт в названии. Ведь SWOT — это аббревиатура с английского языка, которая расшифровывается и переводится как: strenght (сила), weakness (слабость), opportunity (возможности) и threaths (угрозы).

Иногда составляют матрицу, то есть таблицу, куда выписывают данные качества компании, а иногда применяют данный анализ в свободной форме. Часто он используется совместно и с другими методами, особенно на начальных этапах проекта.

Очевидно, что SWOT-анализ позволяет оценить и внутреннюю среду фирмы (слабые и сильные стороны), а также внешнюю среду (возможности и угрозы).

Ещё одна интересная методика, она не заменит GAP-анализа, но способна скорректировать ваши результаты при его проведении. Суть, так уж вышло, скрывается в самом названии этого метода.

Он позволяет оценивать внешнюю среду фирмы, анализируя четыре различных параметра.

Политическая составляющая кроется в первой букве названия метода, тут менеджер должен описать все факторы, которые способны так или иначе затронуть его продукт, организацию или потребителя в целом.

Далее описывают экономическое состояние внешней среды, т. е. различные кризисы или потенциальные крупномасштабные проекты. В случае если эта среда никак не влияет на ситуацию с нашей фирмой, то какой-либо пункт просто пропускают.

Социальная составляющая. Ну в данном случае всё достаточно просто, описывается состояние общества в целом, например массовые праздники иногда вносят в этот пункт либо оставляют пустым.

Далее идёт описание технической составляющей внешней среды. Подобное вряд ли повлияет на малую компанию, а вот появление новой, конкурирующей технологии может серьезно повредить планам крупной корпорации.

Итоги

Методика GAP-анализа — это ещё один эффективный способ оценить положение дел в своей организации. Кроме того, он наряду с другими способами позволяет дать грамотную оценку происходящему как во внутренней, так и во внешней среде.

Данный метод стратегического анализа способен не только показать проблемные зоны стратегического планирования, но и предложить ряд инициатив по решению конкретно изложенных проблем как в текущем периоде, так и в будущем. Иными словами, его можно использовать и при оперативном управлении.

Кроме того, зарубежный опыт применения GAP-анализа показывает, что методика достаточно эффективна. В Интернете можно встретить частые упоминания использования данной методики крупными консалтинговыми фирмами и IT-корпорациями.

Однако не стоит принимать решения, основываясь лишь на «голом» GAP-анализе, особенно учитывая наличие таких инструментов, как матрица Портера, SWOT-анализ и другие не менее полезные методики. Впрочем, у каждого метода есть свои цели и задачи, которые помогают организациям развиваться.

Gap анализ: методы и примеры расчета

Статья описывает принципы проведения gap-анализа, его структуру. Также в статье рассмотрены этапы проведения gap-анализа, достоинства и недостатки данного метода маркетинговых исследований. В конце приведен пример применения метода на конкретном предприятии.

Понятие gap-анализа

Gap-анализ или анализ разрывов – метод соизмерения сформулированных, желаемых целей с реально достигнутыми, применяется во время стратегического планирования. Gap анализ позволяет определить величину отклонений, скорректировать стратегическую цель, способствует разработке конкретных мероприятий по уменьшению разрывов.

Использование gap-анализа помогает правильно организовать поиск дополнительных источников эффективности для достижения заданных целей, также он определяет траекторию, по которой компания должна двигаться для того, чтобы перейти от достигнутого результата к целевому.

Основным условием применения gap-анализа является факт отличия между достигнутыми и целевыми результатами.

Все причины отличий группируются по нескольким основным категориям:

рынок сбыта;
качество продукта и сервиса;
принципы управления бизнесом;
внутренние бизнес-процессы;
информационные технологии

Основные виды gap-анализа:

оценка коммуникаций – основана на определении величины несоответствия между проданными товарами и оказанными услугами, и коммуникацией по поводу их качества;
восприятие клиентом качества продукта – здесь сравниваются ожидания организации, основанные на ее опыте или на результатах изучения потребителей с существующим уровнем положительности восприятия качества купленного продукта или оказанной услуги;
анализ реализации – исследуется несоответствие между описанными в стратегии регламентами обслуживания и фактически существующими в ходе продажи или оказания услуги. Сюда же относят разницу между сложившимся у клиентов мнением о каком-либо продукте компании и реально существующими потребительскими характеристиками;
имиджевый — определяет разницу между имиджем организации и клиентским восприятием ее услуг и продукции;
оценка выполнения – используется для определения разрыва между запланированными руководством показателями и реально достигнутыми на текущий момент.

Этапы проведения gap-анализа

Прогнозирование состояния организации на конец планового периода с применением метода экспертных оценок или других математических методов прогнозирования Целью данной стадии является оценка положения, которое могла занимать организация, и расчет всех вариантов конкурентных преимуществ, которые могут быть получены в результате реализации определенного набора решений.
Расчет отклонений показателей стратегического планирования от возможностей, которые реально существуют на рынке в данный момент времени – выявление разрывов. Здесь необходимо получить ответ на вопрос: существует ли возможность преодоления разрыва? Если его преодоление требует привлечение критически большого объема собственных ресурсов организации, то необходимо либо пересматривать свое видение будущего, либо вводить в бизнес несколько промежуточных этапов достижения стратегических целей, либо переносить сроки реализации стратегии на больший временной период.
Отбор критерия для проведения gap-анализа. На этом этапе нужно разбить разрыв на отдельные компоненты, каждый из которых отвечает за свое значимое отраслевое, функциональное, территориальное или прочее направление деятельности Группы компонентов можно объединить по следующим типам: маркетинговые, финансовые, информационные, технические, административные и коммуникационные.
Формирование плана или совокупности инициатив, направленных на достижение показателей, которые позволят сократить или убрать разрыв полностью. Это могут быть мероприятия по повышению внутренней эффективности, диверсификации производства, реализации интеграционных процессов. Источниками роста эффективности бизнеса выступают собственные сотрудники, совершенствование каналов сбыта, анализ конкурентов, взаимодействие с правительственными службами и пр. Часть этих источников направлена на рынок, где анализируются возможности, исходя из изучения потребительского поведения. Другие ориентируются на различные области проектно-исследовательской научной работы, в ходе которой создаются новые продукты и услуги.

Gap-анализ – важный инструмент стратегического управления. Но он применяется для оценки эффективности уже готового бизнеса. Если вы находитесь в начале пути и только планируете открытие собственного бизнеса, то у нас вы можете скачать готовый, полностью структурированный, бизнес-план, который содержит расчеты всех значимых финансовых показателей и позволит вам запустить свой бизнес.

Корректный gap-анализ позволит осуществить грамотную разработку маркетингового плана, который станет основой для дальнейшей практической работы.

Достоинства и недостатки gap-анализа

Достоинства gap-анализа:

Исследование позволяет оценить руководителям реальность выполнения поставленных целей.
Простая и четкая логика использования gap-анализа, позволяющая выстроить последовательность реализации его этапов;
Широкая степень универсальности относительно практических задачных областей применения.

Недостатки gap-анализа:

Сложная многофакторная структура, которая не всегда легко идентифицируется. Все выделенные в рамках исследования факторы могут быть как управляемыми со стороны организации, так и не поддающимися влиянию, что сужает возможность уменьшения большого количества разрывов.
Отсутствует методическая база разработки путей сокращения отклонений для проблем различной тематики.
Большая доля отклонений от запланированных результатов, так как они прогнозируются с использованием прогнозных и экспертных оценок, не обладающих большой точностью.

Читать еще: Функциональный анализ в экономике

Кроме оценок экспертов, при проведении gap-анализа часто используется метод экстраполяционного прогнозирования, когда, на основе имеющегося опыта и предположения об эволюционном развитии объектов и процессов, составляются прогнозы их состояний на будущие периоды.

Недостатком экстраполяционного прогнозирования является неопределенность – сохраняться ли существующие тенденции развития объекта или процесса в будущем. Это допускает значительную долю вероятности возникновения ошибок в прогнозах.

Однако при грамотном и профессиональном использовании экстраполяция – эффективный инструмент, при условии следующих допущений:

краткосрочный интервал прогноза;
применение к хорошо изученным процессам;
расчет оптимистичных и пессимистичных значений показателей.

Таким образом, несмотря на все достоинства и недостатки, gap-анализ используется на практике, как эффективный индикатор для определения реальности достижения определенных величин запланированных стратегических показателей.

Например, при gap-анализе объема продаж эксперты получили определенное прогнозное значение, которое может быть достигнуто с учетом текущих условий внешней среды. Задача менеджмента ответить на следующие главные вопросы:

— соответствует ли стратегии объем продаж;

— если да – то существенных изменений стратегии не требуется;

— если нет, то необходим план использования всех имеющихся инструментов организации для уменьшения разрыва за счет влияния на внешнюю среду в части тех ее составляющих, которые поддаются воздействию.

— нет, то существует разрыв и необходимо использовать маркетинговые и другие инструменты, а также постараться повлиять на определенные факторы внешней среды, поддающиеся косвенному воздействию.

Кстати, при разработке бизнес-планов также часто используется этот метод исследования. В целом, со стандартами и требования, предъявляемыми к бизнес-планам вы также можете ознакомиться из нашей подборки.

Пример gap-анализа

Рассмотрим проведение gap-анализа на примере кондитерской компании, которая разрабатывает стратегию увеличения доли московского рынка в краткосрочной перспективе.

Согласно этапам проведения gap-анализа:

Спрогнозируем состояние и потенциал рынка. Учитывая население Москвы и число потенциальных потребителей кондукторской продукции получаем потенциальную емкость рынка в 7 млрд. руб., от которой компания планирует «откусить» 20%.
Определяем отклонения от прогнозной доли и внешние обстоятельства, которые формируют это отклонение: низкая покупательская способность, неудовлетворенность потребителей качеством продукции, лобби других торговых марок в крупных федеральных сетях. .
Отбираем компоненты, с которыми будем работать: издержки, поставщики сырья, технологическое перевооружение, анализ ингредиентов и разработка новых вкусов, дистрибуция.
На основании результатов gap-анализа формируем план в виде таблицы инициатив:

На этом примере очевидна простота и наглядность gap-анализа. Но не всегда достаточно спрогнозировать показатели и определить пути их достижения. Верным решением в этом случае будет скачать полноценный готовый бизнес-план, который уже содержит все требуемые для привлечения инвестиций расчеты. Также вы можете заказать индивидуальный бизнес-план «под ключ», созданный конкретно под ваш проект.

Исследование при внедрении ИТ-систем по методу GAP-анализа

Разрывы в общем виде могут быть такими:

между рыночным предложением компании (в самом широком смысле) и существующим на рынке уровнем спроса;
между текущей деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками и видением того, как должно быть в идеале или с точки зрения руководства;
между действительными целями и задачами работы компании в целом и сотрудников в частности с одной стороны и теоретически необходимыми целями и задачами с другой;
между текущими показателями работы и лучшими показателями в отрасли (benchmarks).

Суть, ради чего проводится Gap-анализ, можно выразить простой формулой:

Желаемое = Имеющееся + Необходимое
или
Желаемое — Имеющееся = Необходимое

Результатом Gap-анализа независимо от области является идентификация «разрывов» и разработка мероприятий по их устранению.

Применение в области внедрения ИТ-систем

Каким же образом Gap-анализ может применяться в сфере внедрения информационных технологий?

Большинство проектов по внедрению программного обеспечения (ECM, ERP и пр.) направлено на то, чтобы адаптировать некий стандартный «коробочный» продукт под особенности и потребности конкретного заказчика. При этом к внедрению зачастую используется два подхода:

«от процессов» — когда детально исследуются бизнес-процессы заказчика, формируются, а затем и реализуются требования к системе. На выходе, как правило, мы получаем продукт, значительно отличающийся от типового (стандартного);
«от системы» — когда организация бизнес-процессов, заложенная в «коробку», выступает неким эталоном и происходит «подгонка» бизнес-процессов заказчика под её функционал.

Разумеется, если в вашем распоряжении не коробочный продукт, а набор инструментов для создания информационных систем определенного класса, то ни о каком внедрении «от системы» речи быть не может. Однако если в руках команды внедрения есть готовый, самодостаточный продукт, то наиболее эффективным будет именно внедрение «от системы».

Вот в этом случае нам и пригодится методика Gap-анализа.

Если вновь обратиться к формуле Желаемое = Имеющееся + Необходимое, то нетрудно догадаться, что «Желаемым» в данном случае будут потребности заказчика, а «Имеющимся» — функционал внедряемой «коробки».

Таким образом, задача команды внедрения — сопоставить «Желаемое» и «Имеющееся» и найти «Необходимое». Рассмотрим более детально, как выполнить эту задачу.

Как выявить разрывы (отклонения)?

Рассмотрим два варианта, которые чаще всего применяются в нашей практике.

Вариант №1. Демонстрация системы и онлайн-моделирование.

Подход предполагает собрание рабочей группы заказчика, чтобы продемонстрировать перед ней систему и по итогам этой демонстрации выявить отклонения от текущих процессов.

низкая трудоёмкость и высокая оперативность работ проектной команды, так как весь процесс анализа можно уложить в несколько моделирующих сессий.

при подобных «мозговых штурмах» заказчик может неправильно сформулировать некоторые требования или вообще забыть о них, что чревато определенными проблемами при внедрении.

Вариант №2. Индивидуальные беседы с представителями рабочей группы.

Более традиционный подход к выявлению отклонений — организация индивидуальных встреч с представителями рабочей группы (желательно прямо на рабочем месте). Проводится сбор требований к процессам, пожеланий, ожиданий от внедрения и, самое главное, текущих проблем. По результатам исследования составляется перечень отклонений функционала «коробки» от имеющихся потребностей заказчика.

Далее проектная команда демонстрирует результаты исследования рабочей группе. При этом упор делается на то, как будут решены «узкие места» и текущие проблемы, которые удалось выявить в результате бесед. Следующий шаг — демонстрация системы с акцентом на функционал, который позволит повысить эффективность текущих процессов и сократить количество «узких мест».

более точное выявление отклонений благодаря полноте сбора требований и индивидуальному общению.

Высокая трудоёмкость анализа в сравнении с моделированием «на лету», как в варианте № 1.

При выборе того или иного подхода необходимо отталкиваться от характера заказчика, сложности автоматизируемых процессов и объема ресурсов, выделенных на проект. Например, если бюджет проекта ограничен, но специалисты заказчика готовы активно участвовать в исследовании, то наиболее подходящим будет вариант №1. В случае высокой занятости представителей рабочей группы и отсутствия возможности собирать всех в одном месте на длительные совещания — лучше остановиться на втором варианте.

Что делать с отклонениями?

Оба рассмотренных способа анализа на выходе дают нам один и тот же результат — перечень отклонений стандартного функционала внедряемого продукта от текущих особенностей бизнес-процессов и потребностей заказчика. Задача проектной команды– разработать план мероприятий по сведению выявленных отклонений к минимуму. Все мероприятия делятся на три группы:

адаптация функционала коробки под бизнес-процессы заказчика за счет бюджета проекта;
организационные изменения в бизнес-процессах;
вынесение за рамки текущего проекта с целью дальнейшего развития.

Рассмотрим их подробнее.

Адаптация под бизнес-процессы за счет бюджета проекта

Устранение наиболее критичных отклонений, которые обычно относятся к ключевым бизнес-процессам компании и не подлежат организационным изменениям.

По нашему опыту к таким процессам можно отнести управление документами и делопроизводство. Так как в организациях среднего размера, схожих по корпоративной культуре (например, современных, клиенториентированных, развивающихся либо тяготеющих к строгой регламентации и иерархии), бизнес-процессы, связанные с управлением документами, чаще всего похожи. Возможности коробочных продуктов позволяют делать настройку в пределах, достаточных для внедрения.

Читать еще: Учет и анализ производственных запасов

На предприятии отдел продаж формирует и согласовывает договоры на поставку, на проектирование, на сервисное обслуживание; отдел снабжения — договоры закупки; административно-хозяйственный отдел — договоры аренды. Для разных типов договоров установлен разный регламент согласования. В ходе анализа определяется, все ли требования могут быть реализованы. Настройка по основным видам документов обычно включается в этап адаптации. На иллюстрациях приводятся два типа регламентов, которые подлежат настройке.

Важно: Объем отклонений, которые попадут в эту группу в ходе адаптации системы, зависит не только от возможностей продукта, но и от бюджета, выделенного на проект, и временных рамок. Так, часть изменений, менее критичных, не сложных, может быть вынесена за рамки текущего проекта, то есть в группу 3.

Организационные изменения в бизнес-процессах заказчика.

В данном случае подразумевается адаптация бизнес-процессов заказчика под функционал системы с целью сокращения выявленных «узких мест». Часто на этот этап выносятся те мероприятия, которые направлены на методически верное выстраивание процессов, подтвержденное опытом внедрения СЭД и управленческих консультаций, — то есть унификация и оптимизация бизнес-процессов.

На одном предприятии в каждом управлении создано свое место регистрации. При этом документ может первоначально поступить в канцелярию, и дальше его передают в управления. Для того, чтобы не потерять документ, в управлениях его также регистрировали, но уже каждый раз под своим номером. Кроме того, управления могли получать документы напрямую, и они также регистрировались там.

При внедрении СЭД было решено упразднить регистрацию документов в управлении, если они уже были зарегистрированы в другом месте (например, в канцелярии), так как в СЭД можно отследить прохождение документа по всем исполнителям и определить его текущее местоположение и статус. Кроме того, исчезла путаница с регистрационными номерами, потому что у документа остался единственный регистрационный номер.

В существующих на предприятии процессах юрист регистрирует договорные документы после того, как договор будет подписан генеральным директором.

При работе с электронным документом после подписания электронной подписью никакие изменения, в том числе вписывание номера, производиться не должны и не могут. Документ с новым номером — это уже измененный документ, а значит, электронная подпись на него уже не распространяется. То есть при переводе процесса в электронный вид необходимо изменить процессы.

Приведенные заказчику доводы позволили провести организационные изменения, и было принято решение изменить процесс. Регистрация договорных документов будет производиться, как в эталоне, т.е. перед подписанием генеральным директором.

В системе, которая использовалась на предприятии раньше, а теперь подлежит замене, в карточке договора было поле «Вид оплаты» с возможными значениями «Разовый», «Рассрочка» и поле «Условия оплаты» с возможными значениями «Предоплата» и «Постоплата». Во внедряемом продукте имеется только поле «Условие оплаты». По результатам анализа выяснилось, что для всех этих характеристик пользователям достаточно одного этого поля.

Вынесение за рамки текущего проекта

Некритичные отклонения и пожелания к системе не включаются в содержание проекта и оставляются заказчику на дальнейшее развитие системы.

Организация с государственным участием. В соответствии с 44-ФЗ при подготовке процедуры закупки необходимо согласование планов закупок подразделений. Порядок согласования отличается от договорных и организационно-распорядительных документов.

В системе не предусмотрен подобный бизнес-процесс, но его могут создать и настроить специалисты предприятия, прошедшие необходимое обучение. Это отклонение не помешает автоматизации других бизнес-процессов, и оно выносится за рамки проекта.

Очевидно, что в интересах менеджера проекта, который ограничен в ресурсах, сократить объём адаптации внедряемой системы и как можно больше отклонений устранить за счет организационных изменений или вообще отложить реализацию «на ближайшее будущее». Заказчик, напротив, намерен настаивать, чтобы все его требования были выполнены. Тут важно соблюдать принцип разумной адаптации системы и бизнес-процессов друг под друга. Должно быть движение навстречу, обеспечивающее оптимальный эффект от внедрения.

В этой методике делается акцент на то, что важен результат, — то есть нет «нереализованных пожеланий», есть отклонения, и по каждому из них приняты решения. Если какое-то отклонение не может быть закрыто адаптацией (настройкой) и/или не может быть вынесено на развитие системы, значит, по нему должно быть принято организационное решение — либо о признании его несущественным, либо о перестройке процессов внутри организации. В таблице мы приводим пример оформления результатов исследования по Gap-анализу для внедрения СЭД.

GAP-анализ: преодоление разрывов между мечтами и реальностью в бизнесе

Часто при постановке стратегических целей людей смущает серьезный разрыв между тем, что они «намечтали», и тем, что есть на самом деле. Слишком серьезное восприятие такого разрыва приводит к «приземленности» при выборе целей и к неуверенности при их достижении. С помощью анализа разрывов можно найти путь от текущего состояния к желаемому.

Рассмотрим один из наиболее эффективных методов стратегического анализа — анализ разрывов, или GAP-анализ (английское слово «gар» означает «разрыв»). С его помощью можно организовать поиск шагов для достижения заданной цели.

Как этот метод анализа применяют к решению задачи увеличения объема продаж? Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр, то к ее достижению можно подойти по-разному:

С одной стороны, в пределах текущего объема рынка мы можем увеличивать свои продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на долю рынка вашей компании и от них надо защищаться.
С другой стороны, возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами/услугами. Если предположить, что все возможные потребители воспользовались товарами/услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка и его можно принять за «сверхцель».

Перечислим основные причины, мешающие охватить весь потенциальный рынок:

Во-первых, есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары, как не обладающие определенными функциями. Так, возможно, люди не пьют кофе, потому что у них повышается давление из-за содержащегося в нем кофеина. В этом случае можно расширить ассортимент товаров, выпустив, например, кофе без кофеина.
Во-вторых, многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто не могут их приобрести в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается вовремя продукция). В этом случае необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров.
В-третьих , многие потребители не знают, как лучше использовать продукт. Тогда наша задача состоит в том, чтобы указать такой путь (см. рекламу «Orbit»: «Берем две подушечки жевательной резинки»).

То, что мы проделали выше, и есть анализ разрывов:

Мы рассмотрели текущую ситуацию — это тот объем продукции, который продает наша фирма сейчас.
Мы определили «сверхцель» — удовлетворение всего гипотетического спроса на рынке.
Мы выбрали критерий, по которому рассмотрели путь между сегодняшним и желаемым состоянием, — произвели анализ причин нереализации товара.
Мы определили желательный набор действий — защита текущей позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнительного ассортимента товаров, улучшение работы сбытовой сети, стимулирование применения продукта. Таким образом, мы поставили перед собой стратегические темы, в рамках которых можно искать конкретные решения.

Возьмем для примера проведение анализа разрывов для фармацевтической компании. Для этого воспользуемся анализом разрывов для поиска стратегических решений с помощью следующей таблицы анализа разрывов.