Современный отраслевой анализ
5. Стратегический анализ: макроокружение
5.2. Отраслевой анализ
Под отраслью понимают группу компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей. В рамках анализа отрасли идентифицируются все факторы, которые влияют на степень конкурентного поведения. Выделяют два направления отраслевого анализа:
1) определение доминирующих в отрасли экономических характеристик;
2) определение движущих сил в отрасли.
Рассмотрим выделенные направления отраслевого анализа.
1. Доминирующие экономические характеристики отрасли определяются путем анализа ряда параметров (табл. 5.1), которые зависят от стадии жизненного цикла отрасли, и, в конечном счете, сводятся к выявлению степени конкуренции в отрасли.
Далее будут рассмотрены некоторые характеристики отрасли с точки зрения влияния на степень конкуренции.
1. Темпы роста отрасли. Конкурентное поведение будет менее агрессивным при относительно высоких темпах роста отрасли, так как в этом случае каждая компания может увеличивать объемы продаж, без увеличения своей доли рынка.
2. Уровень прибыльности. Недостаток прибыли во всей отрасли или среди главных игроков рынка имеет тенденцию делать конкурентное поведение менее предсказуемым.
3. Уровень постоянных издержек. Инвестиции приводят к повышению доли постоянных издержек, что при обострении конкуренции по цене может привести к снижению.
4. Экономия в зависимости от масштабов и от опыта компании. Поведение конкурентов будет более агрессивным, если есть очевидные преимущества от большого масштаба фирмы.
5.Уровень дифференциации. Несовершенство рынков создает определенный уровень защиты для отдельных фирм: имеет смысл ожидать жестокой конкуренции в тот период, когда компании предлагают стандартизированный продукт, и более лояльное поведение конкурентов, когда продукт высоко дифференцирован.
Экономические характеристики отрасли
Малые рынки не всегда привлекают новых конкурентов; большие рынки часто привлекают корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях
Рост размеров рынка
Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсекает слабых конкурентов
Достаточность производственных мощностей
Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам
Прибыльность в отрасли
Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход
Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми к входу новых конкурентов
Товар дорог для покупателей
Большинство покупателей будет покупать по низшей цене
Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу
Быстрые изменения технологии
Растет риск инвестирования в технологию и существующее может не окупиться из-за их устаревания
Требования к капиталу
Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится инвестирования, растут барьеры для входа и выхода
Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции
Экономия на масштабе
Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции
Быстрое обновление товара
Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности «чехарды изделий»
6. Количество фирм и рыночных ниш. Разделенная на ниши отрасль, в которой ни одна из фирм не занимает значительной доли рынка, склонна к более жестокой конкуренции, чем отрасль с рыночным лидером. Отрасли условно делят на два типа:
— консолидированные отрасли — присутствуют несколько крупных игроков, при этом изменение стратегии или уход с рынка одного из игроков меняет ситуацию и перераспределяет силы в отрасли.
— фрагментарные отрасли — характерно отсутствие лидера, на рынке функционирует большое количество относительно мелких компаний. Отрасль характеризуется низкими барьерами входа, отсутствием эффекта масштаба, высокой степенью дифференциации.
По мере развития отрасли и перехода от одной стадии к другой может меняться тип отрасли.
7. Появление новичка в отрасли. Часто в устоявшихся отраслях образовываются договоренности между контрагентами, которые смягчают агрессивность конкуренции. Такая ситуация часто изменяется под влиянием новичка, который или не знает скрытых правил, или просто решает их игнорировать.
8. Природа самого продукта. Продукты, требующие немедленного употребления более восприимчивы к снижению цены, чем те, которые могут долго и дешево храниться.
9. Входные барьеры это факторы, препятствующие входу компании в отрасль, например: высокие капиталовложения, высокая степень дифференциации продукта, объемы и уровень производства и реализации, лояльность потребителей к существующим брендам, зрелость отрасли, жесткая конкуренция внутри отрасли, патенты, договора с поставщиками, интеграция и др.
10. Выходные барьеры – это барьеры, которые препятствуют уходу компании с рынка. В качестве таковых рассматривают экономическую зависимость (от поставщиков, потребителей, сотрудников и других групп) и психологическую зависимость (зависимость от сферы деятельности и самой отрасли).
2. Определение основных движущих сил отрасли. Движущие силы представлены рядом факторов, изменения которых приводят к значительным изменениям самой отрасли. 
Факторов, которые можно считать движущими силами, довольно много, часть из них специфична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей.
1. Изменение в долговременной скорости роста. Данный фактор влияет на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции. Устойчивый рост спроса привлекает новые компании и усиливает конкуренцию. На сужающемся рынке усиливается конкурентное давление, ожесточая борьбу за долю рынка и вызывая приобретения и слияния, в результате чего происходит консолидация отрасли при уменьшении участников.
2. Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров. Выделенные силы меняют характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент товаров, изменяются прежние и появляются новые системы сбыта; возникают новые методы продвижения.
3. Инновации в продуктах. Внедрение новых товаров расширяет клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к дифференциации товаров конкурирующих компаний.
4. Технологические изменения. Технологические новинки коренным образом изменяют ситуацию в отрасли, создавая возможности для производства новых и более качественных товаров при меньших издержках и открывая новые перспективы для отрасли в целом.
5. Маркетинговые инновации. Приемы маркетинга повышают интерес к товарам, увеличивают спрос в масштабах отрасли, усиливают дифференциацию компании и снижают себестоимость продукции.
6. Вход или выход на рынок крупных компаний. Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции: меняется не только расстановка сил среди игроков, но и характер конкуренции. То же самое происходит и при выходе из отрасли крупной компании: меняется структура конкуренции в отрасли, сокращается число лидеров (при улучшении позиций остающихся игроков), обостряется конкурентная борьба оставшихся компаний.
7. Глобализация в отрасли становится движущей силой в тех отраслях, где:
— для достижения экономии на масштабе компаниям необходимо расширять рынок своей продукции за пределы страны;
— низкая цена является ведущим фактором захвата рынка;
— крупные компании в поисках новых рынков стараются закрепиться в как можно большем количестве стран;
— основные природные ресурсы или материалы поставляются из разных стран.
8. Изменение в издержках и прибыли. Увеличение либо сокращение разрыва между издержками и прибылью у основных конкурентов может радикально изменить характер конкурентной борьбы в отрасли.
9. Переход потребителей от стандартизированных товаров к дифференцированным. Развитие отрасли во многом определяется повышением либо снижением интереса потребителей к персонализированным товарам. Заметив смещение покупательских предпочтений в сторону персонализированной продукции, поставщики могут расширить клиентскую базу за счет изготовления товаров на заказ, новых моделей, оригинального дизайна, дополнительных функций. С другой стороны, потребители иногда считают, что стандартный товар по более низкой цене удовлетворяет их потребности ничуть не хуже, чем дорогостоящие товары с большим набором дополнительных свойств и индивидуальным обслуживанием. Сдвиг потребительских предпочтений в сторону стандартных товаров обостряет ценовую конкуренцию.
10. Влияние законодательных изменений.
11. Изменение общественных ценностей и образа жизни. Возникновение новых социальных проблем, изменение общественного мнения и стиля жизни – мощный источник перемен в отрасли.
12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе. Растущая отрасль обычно характеризуется отсутствием подробной информации о параметрах рынка, поэтому привлекает склонных к риску игроков. Если компаниям-пионерам сопутствует успех, в отрасль устремляются и более осторожные игроки (поздние последователи), обычно из числа крупных, финансово устойчивых компаний, ищущих выгодные возможности для инвестирования в растущие отрасли.
Таким образом, на отрасль оказывают влияние многие факторы, но лишь некоторые из них можно квалифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они определяют особенности развития отрасли.
Отраслевой анализ
В ходе отраслевого анализа необходимо выявить место предприятия в данной экономической отрасли, уровень её конкурентоспособности. Существует пять факторов, определяющих силу конкурентной борьбы в отрасли:
1) барьеры входа в отрасль
— степень экономии масштаба (снижения стоимости единицы изделия при увеличении объёмов производства);
— величина затрат по переходу в данную отрасль (закупке оборудования, обучения персонала и т.п.);
— размер первоначального капитала;
— доступ к каналам сбыта продукции (дистрибьюторам);
— факторы, обуславливающие стоимость изделия (например, стоимость патентов на технологии производства, доступ к сырью, месторасположение);
— государственная политика (ограничение или поощрение);
— ожидаемая норма прибыли;
2) интенсивность конкуренции в отрасли
— восприятие продукции потребителями (характеристики спроса на продукцию отрасли);
— уровень постоянных затрат, определяющий возможности варьирования нормой прибыли в структуре цены;
— наличие ценовых лидеров;
— структурные, организационные и другие отличия предприятий отрасли;
— количество предприятий в отрасли;
— барьеры выхода из отрасли (наличие специализированных активов, стратегических взаимосвязей, моральных барьеров выхода, государственных и социальных ограничений);
3) степень заменяемости продукции товарами –заменителями
— ценовая привлекательность товаров-заменителей;
— уровень затрат для отраслевого перехода;
— гибкость предложения товаров-заменителей;
4) степень влияния покупателей
— величины закупаемых партий продукции;
— затраты перехода от одного канала сбыта к другому;
— затраты перехода покупателя от одного предприятия отрасли к другому;
— уникальность продукции, выпускаемой различными предприятиями отрасли;
5) степень влияния поставщиков
— территориальная зависимость от поставщиков;
— наличие сырьевых заменителей;
— значимость предприятия для сбыта поставщика;
— затраты перехода от одного канала снабжения к другому.
Оценив степень влияния вышеперечисленных факторов конкуренции в отрасли, выделяют стратегические группы (классы) предприятий по уровню цены, качества, мощности, степени вертикальной и горизонтальной интеграции, каналам распределения, ассортименту, технологическому лидерству.
Таким образом, расположение предприятия в отрасли определяется:
а) конкурентными преимуществами, определение которых осуществляется по вышеизложенной методике. Необходимо также удостовериться в наличии следующих условий для поддержания конкурентного преимущества:
— принятие аппаратом управления своевременных и правильных решений;
— непрерывное усовершенствование производства, маркетинга, менеджмента фирмы;
— наличие надёжных бизнес — партнёров;
— простая организационная форма;
— наличие эффективного маркетинга на предприятии и ориентация на потребности рынка;
— наличие механизма мотивации труда;
— наличие и следование стратегическим целям развития;
— наличие системы гибкого контроля;
— независимость административного аппарата управления при решении тактических задач от собственников предприятия.
б) конкурентными возможностями и угрозами, для выявления которых необходимо ответить на следующие вопросы:
— определение конкурентных возможностей
— имеются ли возможности для рыночного роста (возрастают ли потребности покупателей)?
— есть ли возможности для увеличения объёмов выпуска?
— дифференцирует ли предприятие выпускаемую продукцию?
— эффективна ли существующая на предприятии интеграция?
— каковы тенденции возможностей сбыта продукции (существуют ли новые каналы сбыта?
— есть ли новые открытия в технологии производства выпускаемой продукции?
— определение конкурентных угроз
— какова тенденция объёмов выпуска и реализации товаров-заменителей?
— каковы изменения в предпочтениях потребителей производимой продукции?
— есть ли негативные изменения в нормативно-правовом регулировании отрасли?
— наметились ли тенденции к интеграции поставщиков или покупателей?
Для проведения отраслевого анализа целесообразно применять следующие базовые показатели:
1) показатели отраслевой эффективности
— рентабельность используемых активов (отношение балансовой отраслевой прибыли к совокупным активам);
— рентабельность собственного капитала (отношение балансовой отраслевой прибыли к совокупному собственному капиталу);
— рентабельность продукции (отношение отраслевой прибыли от реализации к себестоимости произведенной продукции);
— среднеотраслевая норма прибыли;
2) показатели перспективности развития отрасли
— значимость отрасли в экономике (удельный вес продукции отрасли в ВВП);
— стойкость отрасли по отношению к экономическому спаду производства в экономике (соотношение темпа роста объёма производства отрасли и темпа роста объёма ВВП);
— социальная значимость отрасли (численность занятых в данной отрасли и смежных с ней отраслях);
— обеспеченность перспектив роста собственными финансовыми ресурсами (объём и удельный вес капитальных вложений за счёт собственных средств, удельный вес собственного капитала в источниках имущества);
— степень государственной поддержки развития отрасли (объёмы государственных капиталовложений, государственного краткосрочного кредитования, налоговые льготы);
3) показатели уровня экономического риска в отрасли
— уровень конкуренции в отрасли (количество предприятий, функционирующих в данной отрасли; удельный вес монополистов и олигархов);
— уровень инфляционной зависимости цен на продукцию отрасли (отношение темпа роста цен на отраслевую продукцию и темпа роста инфляции в целом);
— уровень социальной напряжённости в отрасли (средний уровень заработной платы занятых в отрасли в сравнении с реальным прожиточным минимумом в стране)
4) показатели места предприятия в отрасли
— доля выпуска предприятия в отраслевом объёме;
— показатель ценового лидерства (отношение средней цены на выпускаемую предприятием продукцию и среднеотраслевой цены);
— уровень сравнительной эффективности предприятия (отношение показателей эффективности предприятия и отраслевых показателей эффективности);
— стойкость предприятия по отношению к экономическому спаду производства в отрасли (отношение темпов роста объёмов выпуска предприятия и отраслевых объёмов выпускаемой продукции).
По итогам отраслевого анализа необходимо провести ранжирование данного предприятия и его основных конкурентов по ряду результативных показателей их деятельности или конкурентных преимуществ, оценённых в баллах.
Выявив проблемные зоны, на 3-м этапе необходимо изучить каждую из них в отдельности и во взаимосвязи друг с другом. Для этого применяют SWOT – анализ. Наличие проблемы требует её преодоления, поэтому 4-й этап посвящён разработке альтернативных рекомендаций по управлению предприятием. Необходимо использовать накопленные знания, опыт, а также подходить творчески к разработке альтернативных решений. На 5-м этапе формируют Т–счёт для каждой из альтернатив, в одном столбце которого отмечают преимущества, а в другом – недостатки. На базе изучения и оценки Т–счетов выбирается наиболее приемлемое альтернативное решение. Завершающий этап включает в себя разработку инструментария для аргументации ранее сделанного выбора, т.е. проверку решения на работоспособность и презентацию результатов работы над кейсом в виде аналитического отчёта, который включает в себя итоги анализа и рекомендации. Отчёт должен быть кратким настолько насколько это возможно, детальная информация размещается в приложениях к отчёту. Представленные результаты анализа не должны быть констатацией изначально известных фактов.
Отчёт должен содержать две основные части:
— предлагаемые управленческие рекомендации по преодолению ключевых проблем, представленных в предшествующей части отчёта.
В отчёте необходимо использовать графическое представление аналитических данных, наглядное изображение причинно – следственных связей проблемных зон деятельности предприятия.
К кейсовому отчёту прилагается использованное информационное обеспечение анализа.
В качестве примера заключения по результатам проведенного анализа кейса приводим:
Определение экономических характеристик отраслевого окружения
Реферат
Современный стратегический анализ
Отраслевой анализ академии АЙТИ
Выполнила: студентка (магистр)
1 курса 119 группы
Старикова Елена Олеговна
направление подготовки «Менеджмент»
Принял: к. х. н., доцент
Цветков Геннадий Алексеевич
Иваново – 2015 год
Общее определение отраслевого анализа
Отраслевой анализ — это изучение состояния отраслей экономики, направленное на оценки конкурентоспособности конкретного предприятия.
Предприятия в рамках одной отрасли могут отличаться размерами, способами производства, ассортиментом выпускаемой продукции, но они имеют схожие производственные характеристики и подвержены влиянию одинаковых социально-экономических факторов.
Цель отраслевого анализа — определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли.
Отрасль– это совокупность предприятий, конкурирующих с аналогичными товарами или услугами на одном потребительском рынке.
Выделяют следующие стадии анализа отрасли:
1.определение экономических характеристик отраслевого окружения;
2.оценка степени конкуренции;
3.определение ключевых факторов успеха;
4.заключение о степени привлекательности отрасли.
Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, выделить движущие силы развития отрасли, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.
Существуют основные направления отраслевого анализа. Общий обзор ситуации в отрасли:
а) исторические аспекты развития отрасли;
б) анализ жизненного цикла отрасли;
в) краткая характеристика отрасли;
г) оценка текущего состояния отрасли.
2) Движущие силы, вызывающие изменения в отрасли.
3) Ключевые факторы успеха отрасли.
Определение экономических характеристик отраслевого окружения
Под отраслью понимают группу компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей. В рамках анализа отрасли идентифицируются все факторы, которые влияют на степень конкурентного поведения
Экономические характеристики отрасли важны, так как они налагают ограничения на разнообразие стратегических подходов, которые компания может использовать в данной отрасли.
Доминирующие экономические характеристики отрасли определяются путеманализа ряда параметров (табл. 2.1), которые зависят от стадии жизненного цикла отрасли, и, в конечном счете, сводятся к выявлению степени конкуренции в отрасли.
Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:
1. реальный и потенциальный размер рынка — конкурентное поведение будет менее агрессивным при относительно высоких темпах роста отрасли, так как в этом случае каждая компания может увеличивать объемы продаж, без увеличения своей доли рынка;
2. стадия жизненного цикла отрасли (начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад);
3. темпы роста размера отрасли и тенденции ее развития — конкурентное поведение будет менее агрессивным при относительно высоких темпах роста отрасли, так как в этом случае каждая компания может увеличивать объемы продаж, без увеличения своей доли рынка;
4. структура отраслевых издержек — инвестиции приводят к повышению доли постоянных издержек, что при обострении конкуренции по цене может привести к снижению;
5. система сбыта продукции;
6. среднеотраслевая прибыль — недостаток прибыли во всей отрасли или среди главных игроков рынка имеет тенденцию делать конкурентное поведение менее предсказуемым;
7. темп технологических изменений и продуктовых инноваций и др. (степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.).
Отраслевой анализ и характеристики отраслевого окружения
Цель и содержание отраслевого анализа. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.
При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль – совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.
Выделяют следующие стадии анализа отрасли:
• определение экономических характеристик отраслевого окружения;
• оценка степени конкуренции;
• выявление движущих сил конкуренции;
• определение ключевых факторов успеха;
• заключение о степени привлекательности отрасли.
Определение экономических характеристик отраслевого окружения. Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:
• масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);
• темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад);
• количество конкурентов и их относительные рыночные доли;
• число потребителей и их финансовые возможности;
• степень вертикальной интеграции («вперед» – с потребителями продукции, «назад» – с поставщиками сырья);
• темп технологических изменений и продуктовых инноваций;
• степень продуктовой дифференциации;
• величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.;
• наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска);
Ниже приведен пример оценки общей ситуации в отрасли с помощью перечисленных показателей.
4.4 Факторы конкуренции: модель анализа конкуренции М. Портера
Оценка степени конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от се структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции.
1. Соперничество среди конкурирующих предприятий.
2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.
3. Угроза появления новых конкурентов.
4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.
Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.
В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия – выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях.
Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия. Модель анализа конкуренции представлена на рис. 4.3.
Рис. 4.3. Модель анализа конкуренции Портера
Модель пяти сил конкуренции разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Е. Портером в 1980 г.
1. Соперничество между существующими предприятиями. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.
Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.
Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты:
• конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию. При этом соперники формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии;
• стратегии конкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием;
• каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию, которую трудно скопировать или расстроить;
• действия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса-предложения товаров.
Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметь разные формы и проходить с различной степенью интенсивности. Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли. Усиление конкуренции предприятий-соперников приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции и др.
2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.
Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:
• приверженность покупателей торговой марке;
• контроль над клиентами сбыта;
• экономия на масштабе производства;
• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика);
• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.
Фармацевтическая промышленность – одна из самых прибыльных отраслей, но доступ в нее сильно затруднен, отрасль защищена патентами, и нужны большие средства на проведение научных исследований.
3. Угроза появления товаров–заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену, Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви.
Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия.
4. Экономические возможности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.
Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:
• доминирует несколько предприятий-поставщиков;
• концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли потребителе;
• продукция отличается высокой степенью дифференциации, или переходные затраты высоки;
•от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель.
5. Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях:
• отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;
• число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве;
• продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки;
• покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции.
В российской практике влияние покупателей велико на рынке очных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля, магазин), с другой – переработчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль производителей, занижая рыночную цену.
Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли.
Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том,что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.
Движущие силы конкуренции.Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.
Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.
Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый идентификация движущих сил, второй – исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.
Наиболее общие движущие силы:
• изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде;
• изменения в составе покупателей и способах использования продукта;
• продуктовые и технологические инновации;
• вхождение и выход из отрасли крупных предприятий;
• усиление глобализации отрасли;
• изменения в удельных затратах и эффективности;
• снижение или возрастание неопределенностей и риска.
Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4.
Ключевые факторы успеха. Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.
Ключевые факторы успеха – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.
В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия:
В табл. 4.4 приведены ключевые факторы успеха отдельных отраслей.
Таблица 4.4. Ключевые факторы успеха различных отраслей
В процессе стратегического анализа выделяют ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разрабатывают мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренцию.
5. Анализ внутренней среды предприятия
