Анализ развития предприятия

АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ОНЛАЙН

Анализ развития предприятия

Нужно провести анализ развития предприятия? Но не получается. Опишите мне свою проблему и я обязательно помогу Вам.

Анализ стратегии развития предприятия направлен на выбор перспективных направлений развития. Анализ перспективы развития предприятия является ключевой задачей стратегического анализа рынков, которая должна решаться в совокупности с внутренним анализом.

Анализ состояния и оценка развития предприятия

Анализ стратегического развития предприятия формирует представление о перспективном направлении развития организации. Анализ развития предприятия формируется на основе ряда внешних факторов:

— основные тенденции в сегментах;

— прогноз их емкости;

— ключевые факторы принятия решения;

— доля в сегменте;

— наличие вариантов для поглощения;

— возможности покупки патентов и технологий;

— возможности для партнерства.

Анализ экономического развития предприятия строится также и на изучении внутренних факторов:

— характеристика предложения предприятия;

— навыки и компетенции;

Анализ плана развития предприятия заключается в изучении стратегии развития. Анализ тенденций развития предприятия оценивает концепцию и идею, целевую аудиторию, поиск клиентов, реализацию продукта. Анализ уровня развития предприятия состоит из следующих этапов:

— оценка эффективности управления предприятием;

— оценка эффективности функционирования предприятия;

— систематизация результатов оценки эффективности развития предприятия.

Анализ результатов развития предприятия

Анализ финансового развития предприятия дает комплексное представление об экономическом состоянии на текущий момент. Анализ факторов развития предприятия изучает следующие показатели:

— показатели организационно-технического уровня развития предприятия;

— показатели использования средств производства;

— показатели использования предметов труда;

— показатели использования трудовых ресурсов;

— показатели себестоимости продукции;

— показатели прибыли и рентабельности;

— показатели финансового состояния.

Анализ и прогнозирование развития предприятия

Анализ процессов развития предприятия определяет все узкие места в деятельности организации, так как формирует оценку процесса развития в течение некоторого периода времени. Изучение показателей развития предприятия в динамике позволяет рассчитать прогноз дальнейшего развития предприятия. Формирование прогноза развития предприятия определит направления для принятия дальнейших управленческих решений руководства компании.

Если у Вас не получается самостоятельно провести анализ развития предприятия. Напишите мне в онлайн чате и я обязательно помогу Вам. Я сделаю не только анализ развития предприятия, но и сформирую пояснительную записку, выводы и предложения.

Анализ стратегии развития предприятия

Под корпоративной стратегией понимается долгосрочное направление развития предприятия, следование которому приведет к достижению стратегических целей. Стратегия формулирует общие направления развития предприятия, в первую очередь касающейся производимой продукции и каналов ее продвижения. При этом стратегия должна обеспечить концентрацию усилий в той области, где будут иметься устойчивые конкурентные преимущества. Разработка корпоративной стратегии позволяет перейти от управления предприятием, зависящего от воздействия случайно возникающих внешних и внутренних факторов, к планомерной деятельности по достижению определенных результатов с возможностью оценки их достижимости по определенным критериям и применения адекватных управляющих воздействий [12, с 10].

Для исследуемого гостиничного предприятия в разделе 1.1.2. была определена стратегия поведения, направленная на повышение конкурентоспособности за счет повышения качества предоставляемых услуг (см. табл. П2.9).

Для разработки системы целей для компании в целом необходима разработка «стратегической карты».

Логика «стратегической карты», предполагает, что система целей для коммерческой организации должна прописываться в четырех взаимосвязанных проекциях – «Финансы», «Клиенты Продукты», «Бизнес-процессы», «Персонал Инфраструктура». Причинно-следственная связь этих проекций очевидна – квалифицированные и мотивированные сотрудники, используя развитую инфраструктуру (оборудование, программное обеспечение, транспортный парк и т.д.), призваны обеспечить необходимое компании качество и скорость выполнения бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы необходимы для достижения конкурентного преимущества и обеспечения удовлетворенности клиентов. Удовлетворенные клиенты и конкурентные преимущества являются предпосылкой достижения желаемых финансовых целей.

Таким образом, для составления стратегической карты исследуемого гостиничного предприятия необходимо оценить способы достижения основной стратегии с точки зрения сопутствующих стратегий в финансовой сфере, клиентской сфере, сфере бизнес-процессов и инфраструктуры/персонала. Стратегическая карта гостиничного предприятия «Огни Мурманска» представлена на рис. П7.

К финансовым стратегиям предприятия относятся повышение эффективности функционирования за счет увеличения денежного потока и стоимости услуг. Но стоимость услуг должна повышаться пропорционально росту их качества.

Анализ положения исследуемого предприятия на городском и региональном рынках гостиничных услуг показал, что отель «Огни Мурманска» находится на четвертом месте по стоимости номерного фонда (средняя стоимость аренды номера составляет 5700 руб.). Согласно отзывам клиентов и сравнительным данным о стоимости аренды номерных фондов и их качеству других гостиничных предприятий области, такая стоимость аренды номеров является несколько выше оптимальной для регионального клиента и клиентов со средним уровнем доходов, идентичным уровню в Мурманской области.

Увеличение денежного потока может быть достигнуто путем повышения количества клиентов. Удовлетворенность клиентов, достигаемая путем оптимизации соотношения цены и качества услуг, расширения услуг, создания наиболее выгодных условий постоянным клиентам, что и ведет к расширению клиентской базы.

В настоящее время в исследуемом гостиничном предприятии сложились следующие мероприятия по привлечению и удержанию клиентов:

· действуют скидки на проживание гостей при самостоятельной регистрации и бронировании номеров турагенствами;

· гибкая система скидок на предоставление дополнительных услуг;

· собственный web-сайт содержит подробную информацию о предоставляемых услугах, стоимости услуг, есть возможность создания заявки на бронирование номеров (посредством электронной почты);

· предприятие проводит на своей территории различные мероприятия, являясь спонсором и организатором.

Повышение качества услуг, как нематериального товара, может быть достигнуто через повышение уровня сервиса (с точки зрения клиента), что, в свою очередь, обеспечивается повышением уровня квалификации персонала и контроля над его деятельностью.

Возможным вариантом стратегии развития отеля может являться и расширение номерного фонда и/или создание сети гостиничных предприятий.

Так же немаловажной стратегией является внедрение информационных технологий в бизнес-процессы предприятия. На сегодняшний день на предприятии внедрена локальная вычислительная сеть, а так же автоматизированы деятельность бухгалтерии и кадровый учет (см. п. 1.3.7).

Стратегический анализ развития компании

Стратегический анализ — это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в альтернативные стратегические планы развития компании.

К инструментам стратегического анализа относятся:

• формальные модели и количественные методы, наиболее широко применявшиеся в 70-80-е годы компаниями развитых стран;

• самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной компании, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Формальные методы и модели в определенной степени утратили свою популярность в 80-е годы. Однако это не означало отказ от них, а выразилось в том, что сегодня методы стратегического анализа применяют с большей осторожностью, с учетом конкретных обстоятельств.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1) сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, создаваемых деловой средой, .анализ разрыва между ними;

2) анализ возможных вариантов будущего состояния фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии — выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Рис. 2.4. Схема анализа разрыва

(рис. 2.4). Конкретное применение анализа разрыва означает:

• определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

• выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния деловой среды и предполагаемого ее будущего состояния (через 3 или 5 лет);

• определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

• установление разницы между показателями стратегическо

го плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы; ^ и

• разработка специальных программ и способов действий,

необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ анализа разрыва — определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15 /о, требуются обсуждение и принятие мер по восполнению разрыва в 5%, Это можно произвести несколькими способами, например:

• за счет роста производительности, обеспечивающей достижение желаемых 20%;

• за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15 /о,

• путем упования на улучшение ситуации в соответствии с одним из лозунгов планирования: «Минимум усилий и больше Доверия естественному ходу вещей».

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

Анализ динамики издержек и кривая опыта. Модель связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагается, что каждый раз, когда объем про-

изводства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20% (рис. 2.5).

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

• преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

• обучение на опыте наиболее эффективным способам организации производства;

• эффект экономии на масштабе.

В соответствий с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.

Погоня за доминированием на рынке как стратегический императив оправдывает себя в случае быстрорастущих рынков, дающих конкурентам возможность для роста. Применение кривой опыта возможно в основном в отраслях материального производства.

Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла продукта. В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа. Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствуют свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

• рождение и внедрение на рынок — небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;

• стадия роста — существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

• стадия зрелости — устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;

• стадия насыщения рынка и упадка — снижение сбыта и стратегия сокращения. ,

Цель модели жизненного цикла заключается в правильном определении стратегии бизнеса для каждого этапа “Можде- ния товара на рынке. Существует множество модификации жю- ненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизнен ного цикла. Очень часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки известной кривой (рис. 2.6).

Модель «продукт-рынок» представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (рис. 2.7).

Рис. 2.7, Матрица «продукт-рынок»

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях модели «продукт-рынок», Эта модель используется для:

• определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

• выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных бизнес-единиц, т.е. при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.

Портфельные модели анализа стратегии определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Первоначальной классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), которая приведена на рис. 2.8.

Матрица БКГ указывает на четыре основные позиции бизнеса:

• высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках —

идеальное положение «звезда»; ,

• высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, не подверженные застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки») — хороший источник наличности для фирмы;

Рис. 2.8. Портфельная модель БКГ

• не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее неопределенно;

• сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися із состоянии застоя, — «собаки», отверженные миром бизнеса.

Способы использования портфельной модели БКГ:

• для определения взаимосвязанных заключений о позиции

деловой единицы (бизнеса), входящей в состав предприятия, и ее стратегических перспективах; ‘

• для проведения переговоров между вьющими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций в ту или иную бизнес-единицу (например, действующие и быстрорастущие отрасли «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Другими словами, с помощью матрицы БКГ компания формирует состав своего портфеля, т.е. определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, разные деловые единицы.

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ:

1 1. Рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»).

2. Сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3. «Сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».

4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше перспектив для улучшения своих ПОЗИЦИЙ.

Оценка модели БКГ. К преимуществам модели относятся:

• использование для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в компанию, а также их долгосрочных целей;

• возможность быть основой для анализа разных этапов развития компании (бизнеса) и соответственно анализа различия ее потребностей на этих этапах;

• представление простого и доступного для понимания подхода к формированию портфеля бизнес-проектов компании,

Недостатки модели следующие.

1. Не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для бизнес-единицы, определенной как «собака», может быть рекомендован уход с рынка, в то время как внешние и внутренние факторы в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как «собака», но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к «чистым» продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса.

2. Чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для компании не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение новых методов управления.

Матрица «Мак-Кинси» является более сложным вариантом портфельной модели (многофакторная матрица), которую компания разработала по заказу «Джэнерал электрик». Фактор «воз- мооюности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)». Фактор «относительная доля рынка» поднялся до понятт стратегического положения (рирмы, характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (табл. 2.4).

Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегического положения компании (бизнеса)

Фирма должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего и высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис. 2.9). Как видно из матрицы, верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, — двойственное положение и ограниченный рост, нижний угол — отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Оценка многопрофильной модели. Ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего числа значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы. Однако применение данной модели ограничено в случае отсутствия конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также из-за важности субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Рис. 2.9. Портфельная модель «Мак-Кинси»

Модель ПИМС (PIMS), способная дать более конкретный материал для принятия стратегических решений, позволяет проводить комплексный деловой анализ. Материалы этой модели представляют собой результат обобщения опыта более 3000 предприятий Европы и Северной Америки, Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы: конкурентная позиция бизнеса, характеристики и привлекательность рынка, на котором действует предприятие, и производственная структура предприятия. Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания — относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Эта модель позволяет компании учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. В условиях российской экономики изучение данной модели носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение.

Стратегический анализ и направления развития предприятия (на примере ООО «Прогресс»»)

Вид работы: Проект

Тема: Стратегический анализ и направления развития предприятия (на примере ООО «Прогресс»»)

Введение

В условиях рыночной экономики результаты деятельности любого хозяйствующего субъекта прямо зависят от двух факторов – правильности избранной миссии и эффективности управления процессом ее практической реализации. В современных отечественных условиях требования к качеству управленческих решений, в том числе и стратегического характера, существенно повышаются.

До сих пор на практике управления сказывается советский опыт, до сих пор многие неправильно оценивают важность специального образования, продолжает существовать система назначения «своих» на руководящие должности. Это приводит к тому, что специалисты и руководители предприятий, организаций, органов государственной и муниципальной власти в большинстве своем не владеют необходимой теоретической базой в области современного менеджмента, не имеют практического опыта работы в условиях экономической самостоятельности предприятий и демократических преобразований в обществе.

Эффективное функционирование и развитие организации, особенно производственной, непосредственно зависит от планово-расчетных обоснований текущего, перспективного средне- и долгосрочного планирования, а также от разработки стратегии развития.

Именно вышесказанным и обусловлена актуальность темы работы.

Объектом работы является управление развитием предприятия.

Предметом работы является стратегический анализ и оценка направлений развития деятельности предприятия.

Целью работы является выявить проблему деятельности и разработать рекомендации по развитию предприятия ООО «Прогресс».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Описать теоретические основы стратегического развития предприятия.
2. Рассмотреть стратегический анализ как основной метод управления развитием деятельности.
3. Проанализировать возможности стратегического анализа для оценки деятельности предприятия.
4. Дать общую и экономическую характеристику ООО «Прогресс».
5. Провести стратегический анализ деятельности ООО «Прогресс».
6. Предложить мероприятия по развитию деятельности ООО «Прогресс».

Научной основой работы являются труды таких авторов, как Артур А., Адизес И.К. Алборов Р.А., Багиев Г.Л., Бирман Л.А., Бурцев В.В., Бутакова Т.Ю. , Голубков Е.П., Дьяченко М., Карапетян З., Козачина М., Никифорова Е.В., Панов М., Солодков В.Т., Сорокина М.В., Фатхутдинов Р.А., Шеметов П.В., Юкаева, В.С.

Методы исследования: метод системного анализа, методы стратегического анализа, компаративный метод, анализ документов.

База исследования: ООО «Прогресс».

Цель и задачи работы определили ее структуру: введение, две главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

Стратегическое развитие предприятия

Стратегическое развитие предприятия – это поступательный процесс развития предприятия по направлению к заданной – стратегической — цели посредством достижения определенных целевых показателей и индикаторов с осуществлением запланированных мероприятий, определенных средств и методов.

Стратегическое развитие предприятия – это всегда процесс, причем, процесс целенаправленный.

Исходя из этого, необходимо обозначить, что стратегическое развитие возможно только при определенной стратегической цели предприятия, которая есть основа разработки стратегического плана развития предприятия, следовательно, ее определение невозможно без планирования, планирования стратегического.

В настоящее время в менеджменте все более возрастает роль планирования – планирования стратегического. [2]

Планирование есть процесс принятия решения, носящего характер определенного поступательного движения к желаемому результату посредством определения имеющихся и могущих быть привлеченными ресурсов, а также способа или способов достижения определенной цели, в зависимости от существующих и могущих появиться внутренних и внешних факторов.

Под стратегическим планированием понимают разработку стратегического решения (или решений), которое может быть выражено и представлено в виде прогноза, плана, программы, проекта, которые определяет и рассматривает такие цели и стратегии поведения соответствующих субъектов правления, а также варианты – возможные – данного поведения, реализация которых обеспечивает их эффективное функциониро­вание в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды и возможным внутренним изменениям и противодействию.

Следовательно, сущность стратегического планирования, исходя из анализа его определения, можно представить как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов. Все они логически связаны и взаимосвязаны.

По своему характеру все этапы стратегического планирования, каждый из которых состоит из определенного набора процедур, можно объединить в несколько групп:

стратегический анализ, который включает в себя:

— анализ внешней среды,

— анализ сильных и слабых сторон фирмы;

2) стратегическое проектирование, которое включает в себя:

Узнай стоимость написания такой работы!

— определение стратегического положения,

— планирование реализации стратегии.

Стратегическое планирование осуществляется посредством применения определенной методологии, которая может быть охарактеризована как совокупность этапов, состоящих из процедур, планирования, и представляет собой упорядоченную последовательность применения логики, принципов, методологических подходов, ме­тодов оптимизации проектов управленческих решений в процессе плани­рования.

Под методом стратегического планирования, при этом, понимается конкретный применяемый способ, посредством которого может быть решена конкретная задача путем расчета числовых значений показателей прогнозов, стратегических программ и планов.

Таким образом, стратегическое планирование деятельности организации позволяет выработать определенный «план действий» на основе тех средств и ресурсов, которые ей доступны, как собственные, так и привлеченные, в результате чего может быть сформулирована – объективно – одна из ниже приведенный стратегий.

Общим для всех видов приведенных выше стратегий является то, что все они являются «продуктом» стратегического планирования.

Следовательно, рассмотрев основу заданного и на долгосрочную перспективу развития предприятия – развития стратегического – необходимо перейти к тому, что же представляет собой управление этим стратегическим развитием. [6]

Определив, каково смысловое содержание стратегического управления (менеджмента), необходимо рассмотреть его субъект и объект (объекты).

Стратегический менеджмент – управление, рассчитанное на перспективу, следовательно, говоря о том, кто является субъектом стратегического управления необходимо говорить о том, что субъект стратегического управления это лицо, осуществляющее управляющее воздействие на приведение объекта управления в заданное состояние посредством определенных методов, способов, воздействий.

Однако термин «лицо» расплывчатый термин.

Субъектом стратегического управления выступает человек либо группа лиц, обладающих определенными правомочиями по воздействию на объект управления.

Для субъекта стратегического управления характерно наличие ряда признаков:

Как представлено на схеме выше, для субъекта стратегического управления, который может быть единоличным или коллегиальным, характерным является то, что он правомочен принимать волевые – управленческие – решения по отношению к объекту управления.

Субъект стратегического управления не только принимает управленческие решения, непременно направленные на перспективу, а также организует их реализацию.

При этом субъект управления не только организует реализацию, но и осуществляет контроль реализации, то есть соответствие достигнутых результатов определенным заданным параметрам и качественным и количественным показателям и индикаторам достижения необходимого состояния объекта.

Но, помимо вышесказанного, субъект стратегического управления несет ответственность равно как за принятое решение, так и за его реализацию, а также за достижение в определенный срок необходимого состояния объекта стратегического управления.

Однако ряд специалистов также выделяет и такой признак субъекта стратегического управления, как то, что его деятельность может быть описана поведенческими моделями принятия решений.

Наше мнение состоит в том, что определяющими признаками субъекта стратегического управления являются волевое воздействие, среднесрочная или долгосрочная перспектива, наличие правомочий (то есть управление осуществляется на легитимной основе), а также персональная ответственность.

Последний выделяемый нами признак – ответственность персональная, не согласуется с тем, что субъект может быть не только единоличным, но и коллегиальным, однако несмотря на то, что стратегическое управление может осуществляться, например, командой, характерным является то, что у команды всегда есть лидер. Говоря о развитии на перспективу – то есть собственно стратегическом управлении – команда всегда имеет лидера формального, то есть того, кто утверждает принятое решение (решения) и, следовательно, несет персональную ответственность за его принятие, а вот реализация данного решения – здесь возможна как персональная, так и коллегиальная ответственность.

При этом определяющим для субъекта стратегического управления, тем принципиальным моментом, который разграничивает его и субъекта управления в целом является именно объект стратегического управления.

Под объектом стратегического управления необходимо понимать некую систему, состоящую из определенных структурных элементов, находящихся во взаимосвязи.

При этом большинство авторов описывают объект стратегического управления как, с одной стороны, конструкт субъекта стратегического управления, с другой стороны, отражение объективной реальности, на которую и воздействует субъект управления, приводя ее в состояние реальности заданной, «субъективной».

При этом определяющим признаком объекта стратегического управления является то, что это именно система. Так, например, процесс не является объектом стратегического управления, применительно к управлению им применяется термин управление процессное или управление процессами. В то же время процесс является характеристикой определенной системы, в которой протекает и зависит от внешнего окружения которой и внутренних элементом и их воздействий и взаимосвязей, и именно данная система и будет рассматриваться как субъект управления стратегического, а процесс – объект управления оперативного.

Таким образом, подводя итог, сделаем вывод о том, что само развитие рыночной экономики, характеризующейся такими процессами и явлениями, как макроэкономическая нестабильность и определенные экономические циклы, сменяющие друг друга, и порождают вопрос о стратегическом развитии предприятия как развитии заданном по достижению поставленной стратегической цели, посредством воздействия на данный процесс средствами, способами, методами стратегического менеджмента (управления) как вопрос устойчивости и успешности деятельности и развития хозяйствующих субъектов.

Следовательно, стратегическое управление – это управление, нацеленное на перспективу, поступательное движение к достижению стратегической цели предприятия и индикаторов ее достижения. Управление развитием предприятия – это элемент системы стратегического управления, носящий оперативный характер в контексте заданных параметров развития предприятия. Стратегическое планирование же является той основой, на которой определяется стратегическая цель развития предприятия и разрабатывается стратегический план его развития, в последствии служащий планом для управления развитием предприятия по заданным параметрам.