Анализ как функция управления

Анализ — функция управления

Анализ или аналитическая функция связана с изучением итогов выполнения планов и заказов, определением влияющих факторов, выявлением резервов, изучением тенденций развития и т.п. Выполняется анализ разными специалистами в зависимости от сложности и уровня анализируемого объекта или процесса. Анализ результатов хозяйственной деятельности фирмы за год и более проводят специалисты, а на уровне цеха, отдела – менеджер этого уровня (начальник или его заместитель) совместно со специалистом – экономистом.

Анализ— процесс генерирования альтернатив на основании складывающейся на объекте ситуации и желаемых значений параметров, задаваемых на фазе «Планирование», с одной стороны, и постановка диагноза и выявление причин отклонения движения системы от заданной траектории, с другой стороны. На основе учтенных данных формулируются выводы о различных сторонах работы предприятия.

Планирование любой деятельности начинается с анализа ситуации, т. к. без результатов анализа невозможно определить, какие возможности и ресурсы имеются в наличии, какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана, сколько времени уйдет на его выполнение, являются ли затраты ресурсов приемлемыми, а также невозможно определить нужно ли планирование вообще и, следовательно, невозможно построить план.

После проведения анализа ситуации выявляются проблемы и свободные ресурсы. При составлении планов проблемы лягут в основу целей, а свободные ресурсы послужат средством к достижению этих целей.

Планирование — функция управления

Планирование (плановая функция) состоит в разработке и реализации планов по выполнению поставленных задач. Например, бизнес-план для всей фирмы, план производства, план маркетинговых исследований, финансовый план, план проведения научно-исследовательской работы и т.п. на различные сроки (год, квартал, месяц, день).

Планирование— это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений, которое вырабатывается на основе целей, формулируемых вышестоящей организацией, и альтернатив, генерируемых на фазе «Анализ». В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. В экономике планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы тесно взаимосвязаны между собой. По мнению многих авторов, планирование – одна из важнейших функций управления.

Процесс планирования проходит в 4 этапа.

Этапы процесса планирования

· разработка общих целей;

· определение конкретных, детализированных целей на заданный,

· сравнительно короткий период времени;

· определение задач и средств их решения;

· контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе, поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого.

Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из назначения и основных принципов предприятия, формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те — до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы: материальные, финансовые, кадровые, временные — и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств. Иногда отождествляют стратегическое и долгосрочное, тактическое и краткосрочное управление, но это не всегда верно.

Любая серьезная экономическая система стратегического управления должна включать в себя управляющую (информационную) подсистему, обрабатывающую и актуализирующую стратегическую информацию об инновационных мероприятиях, о состоянии рынков товаров, услуг и ценных бумаг, о ресурсном обеспечении, о финансовых условиях и критериях, о принципах и методах управления и др.

Результаты планирования часто оформляют в виде «бизнес-плана». Бизнес-план является одним из первых обобщающих документов обоснования инвестиций и содержит данные о виде и объемах выпуска продукции, характеристики рынков сбыта и сырья, потребность производства в земельных, энергетических и трудовых ресурсах, а также содержит ряд показателей, дающих представление о коммерческой, бюджетной и экономической эффективности рассматриваемого проекта и в первую очередь представляющих интерес для участников-инвесторов проекта.

Ясно, что реально используемые фирмами технологии планирования достаточно сложны. Обычно им занимаются специальные подразделения. Полезными оказываются математические методы планирования. В 1975 г . Нобелевскую премию по экономике получили советский математик Леонид Витальевич Канторович и американский экономист Тьяллинг Купманс (родился в Нидерландах). Премия была присуждена за разработку теории оптимального использования ресурсов, которая составляет важную часть математического арсенала плановика.

Анализ как функция управления

1.2 Анализ как функция управления

Анализ (в переводе с греч. «analyzis» — разделять, расчленять) – способ познания предметов и явлений окружающей среды, основанный на расчленении целого на составные части и изучение их во всем многообразии связей и зависимостей. Таким образом, анализ заключается в определении сущности процесса или явления на основе изучения всех его составляющих частей и выявления закономерностей его развития.

Вместе с тем нужно заметить, что многочисленные явления и процессы окружающей среды не могут быть осмыслены только с помощью анализа. Часто возникает потребность в использовании других способов познания, таких как синтез, индукция и дедукция и т.д.

Экономический анализ как наука является результатом развития производительных сил и производственных отношений. В условиях расширения масштабов производства и создания сложных производственных систем постоянно повышается роль экономического анализа в процессе принятия управленческого решения.

Различают общетеоретический экономический анализ (макроэкономический), который изучает экономические явления и процессы на уровне мировой и национальной экономики, и экономический анализ на уровне хозяйствующего субъекта (микроэкономический) для изучения экономики отдельных предприятий.

Основательно разработанный в теоретическом плане экономический анализ в то же время является прикладной наукой. Современные условия развития анализа как науки свидетельствуют о все возрастающей его практической значимости.

Как и все другие экономические науки, анализ изучает хозяйственную деятельность предприятия, экономические явления и процессы, протекающие на предприятии. Предметом анализ являются причинно-следственные связи экономических явлений и процессов на предприятии (т.е. до балансовой планки). Объектами анализа являются экономические результаты себестоимость, использование различных факторов производства, финансовое состояние и результаты, прибыль и т.д.

Метод науки – способ исследования своего предмета. Метод экономического анализа – системное, комплексное изучение, измерение и обобщение влияния факторов на результаты деятельности предприятия путем обработки специальными приемами системы показателей плана, учета, отчетности и других источников информации с целью повышения эффективности производства.

Характерные черты метода анализа – необходимость постоянного сравнения; необходимость изучения внутренних противоречий, положительных и отрицательных сторон каждого явления, процесса; учет всех взаимосвязей; количественная оценка причинно-следственных связей; системный подход; разработка и использование системы показателей.

Обеспечение эффективности функционирования предприятия требует экономически грамотного управления производственной системой, которое заключается в реализации таких процессов как планирование, учет, анализ и принятие управленческого решения. С помощью анализа выявляются тенденции развития, глубоко и системно исследуются факторы изменения результатов деятельности предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, вырабатывается экономическая стратегия его развития. Таким образом, можно сказать, что анализ хозяйственной деятельности является научным элементом обоснования руководящих решений в бизнесе.

Содержание и задачи любой науки вытекают из ее функций в системе других наук.

Основные функции экономического анализа:

— изучение характера действия экономических законов, установление закономерностей и тенденций экономических явлений и процессов в конкретных условиях предприятия;

— научное обоснование текущих и перспективных планов;

— контроль за выполнением планов и управленческих решений;

— оценка эффективности использования экономических ресурсов;

— поиск резервов повышения эффективности производства на основе изучения передового опыта и достижений науки и практики;

— оценка результатов деятельности предприятия по выполнению планов, достигнутому уровню развития экономики и использованию имеющихся возможностей;

— разработка мероприятий по использованию выявленных в ходе анализа резервов и т.д.

Анализ и его результаты должны соответствовать определенным требованиям.

— соответствие результатов и методик анализа государственной экономической, социальной, экономической, международной политике и законодательству;

— научный характер исследований;

— системный подход в изучении объектов анализа;

— анализ должен быть объективным, конкретным и точным, т.е. базироваться

на достоверной, проверенной информации и реально отражать результаты деятельности предприятия;

— анализ должен быть эффективным и воздействовать на хозяйственную деятельность предприятия;

— анализ должен быть оперативным и проводиться по плану;

— широкий круг работников должен принимать участие в анализе и ознакомлении его результатов для повышения эффективности производства.

Методика анализа заключается в совокупности способов, правил наиболее целесообразного выполнения какой-либо работы.

Различают общую (одинаковую для всех отраслей экономики) и частную (для определенной отрасли, объему исследования) методики.

1. Цель и задачи

2. Объекты анализа

3. Система показателей

4. Описание способов исследования

5. Источники данных

6. Указания по организации анализа, подбору технических средств

7. Требования к оформлению результатов анализа

8. Субъекты (потребители) результатов анализа.

Методика комплексного анализа (этапы):

1. Уточняются объекты, цель и задачи анализа.

2. Разрабатывается система синтетических и аналитических показателей, характеризующих данный объект.

3. Сбор и подготовка информации к анализу.

4. Сравнение результатов деятельности с планом, с данными прошлых периодов, со средними и лучшими по отрасли и т.д.

5. Факторный анализ.

6. Выявление неиспользованных и перспективных резервов.

7. Общая оценка результатов анализа, разработка мероприятий по выявленным недостаткам и резервам [4,стр. 9-14].

Управление конкуренцией преследует цели обеспечения наиболее выгодных позиций для завоевания или удержания конкурентных преимуществ. Необходимо оценить потенциальные возможности конкурентов, оценить их действия и степень конкурентной угрозы, предугадать действия конкурентов. Методы конкурентной борьбы чрезвычайно разнообразны и редко повторяются, но из множества приемов, используемых в этой борьбе, имеет особое значение получение и использование исчерпывающей информации о конкуренте, что уже обеспечивает конкурентное преимущество. Исследование конкуренции и знание конкурентов, их характеристика — необходимое требование эффективного управления. Конкурентный анализ является непременным условием рыночного успеха.

Конкурентный анализ — оценка и прогноз возможностей и действий конкурентов на основе изучения собранной информации и экспертных заключений.

Целью конкурентного анализа рыночного предприятия служит выявление наличия и типа конкуренции, оценка интенсивности конкуренции, характеристика и моделирование факторов конкуренции.

Перед конкурентным анализом ставятся следующие задачи:

• выявление фактических и потенциальных конкурентов, определение числа, вида и размера конкурирующих предприятий и организаций;

• расчет доли рынка, занимаемой конкурентами;

• характеристика интенсивности и направленности конкуренции (оценки конкурентного преимущества);

• выявление возможностей и конкурентоспособности основных соперников на рынке (их сильные и слабые стороны, их стратегия, оценка конкурентоспособности их товаров);

• анализ и прогнозирование поведения конкурента на рынке, прогнозная оценка реакции конкурента на те или иные маркетинговые действия.

Конкурентный анализ начинается с констатации наличия или отсутствия конкурентов на данном рынке (сегменте, нише). Он позволяет оценить возможности появления новых конкурентов, угрозы со стороны товаров-заменителей, конкурентные проявления деятельности поставщиков и клиентов. В процессе конкурентного анализа необходимо определить рыночный потенциал предприятия и сравнить его с потенциалом конкурирующих предприятий/фирм. Потенциал предприятия определяется его возможностями и достижениями, которые обеспечили бы его конкурентное преимущество и позволили выполнить поставленные оперативные и стратегические задачи. Чтобы обеспечить свою конкурентоспособность, потенциал предприятия должен быть достаточным, чтобы в условиях конкурентной борьбы удержать и расширить собственную долю рынка. Потенциал рынка — понятие шире потенциала предприятия. Он определяется способностью/возможностью купить и/или потребить соответствующие товары. Потенциал рынка обычно соответствует возможному (запланированному) объему продажи/поставки товаров, как в натуральном, так и в стоимостном выражении.

Рыночный потенциал предприятия — комплекс возможностей и достижений, обеспечивающих конкурентное преимущество и выполнение поставленных целей.

Потенциал предприятия/фирмы складывается из следующих элементов:

• доли, занимаемой фирмой на рынке;

• производственных и торгово-сбытовых мощностей;

• товарных ресурсов товаров определенного качества;

• товарооборота и его ассортимента за определенный период;

• инвестиционного потенциала, окупаемости инвестиций и результатов инновационной деятельности; затрат времени на проектирование нового товара;

• научно-технического потенциала (наличия ноу-хау), состояния НИОКР;

• трудового потенциала и его эффективности;

• средней длительности жизненного цикла товаров предприятия/фирмы;

• наличия известных дистрибьюторов, имиджа фирмы или ее марки, доброго

имени (репутации) предприятия/фирмы.

• прибыли и рентабельности за определенный период;

• качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов, сравнительных тестов или расчетов);

• уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры услуг;

• мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).

• стабильность финансово-экономического положения.

•финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.

• рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.

• уровень рекламной деятельности.[5, стр. 183-198].

Анализ как функция управления

Термин «анализ» (от гр. апаlуsis — разло­жение) традиционно предполагает мыс­ленное или реальное разделение объек­та на элементы, части, что позволяет упростить познание объекта. Анализ неразрыв­но связан с синтезом (объединением частей в целое) и чаще всего выступает синонимом на­учного исследования как такового.

Анализ — особый вид умственной, познава­тельной деятельности руководителей и специа­листов-аналитиков, системное и постоянно об­новляемое познание содержания, структуры, взаимодействий между отдельными элементами управляемого объекта и его динамики.

Анализ — это функция управления, исполь­зующая средства и методы изучения обстанов­ки, проблем, ситуаций путем выявления и со­поставления свойств и характеристик объектов исследования по установленным критериям и показателям для определения состояния этих объектов, их особенностей и тенденций измене­ния.

Анализ, как правило, критичен. Хотя он ис­пользуется для выявления позитивных аспектов

и стимулирования их создания, его главная цель — создание гно­сеологических предпосылок для развития, а это требует сосредо­точения на угрозах внешней среды, недостатках и слабых сторо­нах управляемой системы, процессов управления, личностей ру­ководителей и др.

В рыночных условиях возникает много трудностей, связан­ных с многочисленностью субъектов и факторов рынка, с боль­шой степенью неопределенности и риска, поэтому неизбежно возрастают роль и значимость квалифицированного анализа. Причем от его достоверности и обоснованности в определяющей степени зависят направленность и результативность всех функ­ций системы менеджмента.

Успех или, наоборот, неудача одной из конкурирующих сто­рон в современной рыночной обстановке предопределяется со­отношением их коллективного интеллекта, качеством информа­ции и эффективностью использования этих ресурсов для анали­за конъюнктуры и принятия соответствующих решений. Чтобы победить в противоборстве умов, нужно правильно анализиро­вать состояние и развитие социально-экономической обстанов­ки, понимать интересы своей страны, региона, коллектива и кон­кретного человека. Конечные результаты работы органов власти и управления, эффективность их деятельности находятся в пря­мой зависимости от качества анализа.

Анализ внешней среды в целом представлен несколько ранее и использует технологии SWOT-, SNW-, PEST-анализа и др. * . Популярны методы и технологии анализа рынка (конкурентов, поставщиков, посредников), поведения потребителей, соотно­шения спроса и предложения, позиций фирм на рынке и сравни­тельной конкурентоспособности товаров, качества и ассорти­мента выпускаемой продукции на предмет соответствия потреб­ностям рынка, конкретных целевых групп потребителей. Из других видов анализа наиболее популярны:

— GАР-анализ — анализ отклонений (разрывов);

Портфолио-анализ — анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков;

СVР-анализ — анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» (Соst-Volume-Profit);

АВС-анализ — анализ групп товаров и производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход;

анализ потребности в ресурсах;

финансовый анализ показателей деятельности;

Анализу может быть подвержен как любой исполнитель (пер­сонал организации), так и сам менеджер. Содержание критиче­ского самоанализа ограничений потенциала менеджера пред­ставлен списком групп критериев, приведенным ниже (в любом случае важно заранее правильно определить значимость тех или иных требований применительно к целям, задачам, потенциалу и условиям деятельности управляемой системы):

Неумение управлять собой: неумение руководителя бороться со стрессами, рационально использовать время, силы и способ­ности, поддерживать состояние здоровья и работоспособности.

Размытые личные ценности: недостаточно ясные личные цен­ности приводят к размытости суждений и необоснованности ре­шений. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность и реализа­ция личного потенциала работников, его развитие и совершен­ствование. Руководители, для которых неясны собственные жиз­ненные ценности, или жизненные ценности которых не соответ­ствуют времени, ограничены в своих действиях.

Размытые личные цели: руководитель может не иметь четких Целей, стремиться к недостижимым или нежелательным целям, недооценивать альтернативные варианты и упускать главное в угоду второстепенному.

Остановленное саморазвитие: неспособность преодолеть свои слабости, склонность избегать острых ситуаций, напряжения ума и воли, привычка не рисковать.

Недостаточность навыков решать проблемы: неумение при­нимать эффективные и оперативные решения, изобретать раз­личные варианты решений, проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планиро­ванию и контролю. Накапливающиеся и нерационально решен­ные проблемы тормозят дело.

Недостаток творческого подхода: неумение принимать не­стандартные творческие решения, неспособность к инновациям, изобретательству. Стереотипно мыслящие руководители неспо­собны выдвигать новые идеи сами, стимулировать и достойно оценивать изобретательность других. Руководитель, не желаю­щий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, несмотря на трудности, ограничен в принятии эффективных решений.

Неумение влиять на людей: отсутствие дара внушения, вооду­шевления людей, умения «повести за собой». Такой руководитель не умеет, как правило, внимательно слушать, убеждать, прихо­дить к согласию в спорных вопросах.

Недостаточное понимание особенностей управленческого тру­да: незнание науки управления, конкретных методов и приемов воздействия. Руководители, недостаточно понимающие мотива­цию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, негуманен, неэтичен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

Слабые навыки руководства: отсутствие способности руково­дить, таланта руководителя. Подчиненные у таких руководителей чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих воз­можностей; психологический климат в таких коллективах низ­кий; отмечается низкая производительность труда.

Неумение обучать: неумение помогать подчиненным в лич­ном и служебном росте, отсутствие качеств наставника, лидера и авторитета. Подчиненные работают, не имея обратной связи с ру­ководителем, со стороны которого оценки формальны и поверх­ностны.

Низкая способность формировать коллектив: неумение сфор­мировать дружную, эффективно работающую «команду» едино­мышленников, которые способны полностью реализовать свои возможности, достигать своих целей и получать удовольствие от работы.

Анализ не только поставляет информацию той или иной сте­пени переработки для других функций, но и используется для оценки их выполнения. При оценке любого средства воздействия менеджер анализирует процесс управления по всем его стадиям и основным функциям. Без анализа невозможно охарактеризовать проявления функций управления, а значит, управляемая система не может нормально функционировать.

Анализ функций управления обычно осуществляется для оцен­ки:

необходимости и достаточности реализуемых функций управ­
ления;

исключения дублирования и параллелизма функций, совер­шенствования распределения управленческого труда;

определения узких мест и проблемных вопросов декомпози­ции функций управления;

полноты представления и рационального распределения по уровням функций планирования, маркетинга, контроллинга и др.;

определения затрат на выполнение конкретных функций; анализа функций с точки зрения трудоемкости, сложности, эф­фективности.

Наиболее естественная в этой ситуации разновидность ана­лиза — функционально-стоимостный анализ.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА, в англоязычной транскрипции — Activity Based Costing АВС) имел своим предше­ственником так называемый инженерно-стоимостный анализ и лишь постепенно распространил свое влияние на собственно сферу управления и его функции.

Функционально-стоимостный анализ обеспечивает сравни­тельно высокую точность в распределении суммарных фактиче­ских затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затра­ты, с точки зрения стратегического управления он является по­лезным финансовым инструментом.

Метод ФСА разработан как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. В отличие 0т традиционных финансовых подходов, метод ФСА:

предоставляет информацию в форме, понятной для персона­ла предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-про­цессе;

распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продук­ции.

ФСА позволяет выявить возможные пути улучшения стоимо­стных показателей. Цель создания ФСА-модели — достижение улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности.

Специфика ФСА состоит в том, что он требует комбинирован­ного применения процессного и структурного подходов к организа­ции и управлению финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Содержание и последовательность этапов проведе­ния ФСА приводятся ниже.

1. Подготовительный этап: определение целей и выбор объек­та анализа, создание исследовательских групп.

2. Информационный этап: сбор и систематизация данных о реальных условиях функционирования объекта. Построение структурно-стоимостной и функционально-стоимостной моде­лей объекта анализа. Определение состава информационной ба­зы.

3. Аналитический этап ФСА:

выявление, формулирование и классификация функций;

анализ общеобъектных функций и внешних функциональных связей;

анализ внутриобъектных функций, системный анализ функ­ций;

выбор методов выявления функций реальных объектов;

функциональное моделирование объектов;

оценка и анализ параметров функций;

определение связи между стоимостью объекта и стоимостью его функций, порядка калькулирования затрат и их видов;

определение конкретных методов поиска управленческих ре­шений: информационный поиск известных решений, патентный поиск, формирование фондов технических решений и ноу-хау, эвристический поиск новых решений, мозговой штурм, синектика, методы теории решения изобретательских задач и др.;

экономическая оценка реализации функций управления, ак­туализация системы управления затратами в рамках ФСА.

Высокий уровень сложности современных социально-эко­номических объектов управления несовместим с простым за­поминанием аналитиками огромного объема используемой ин­формации, в том числе и хранящейся в разрозненных докумен­тах. Возникает необходимость обратиться к формализованным методам анализа, к средствам его автоматизации, среди которых выделяются САSЕ-средства. САSЕ-средства (Computer-Aided Software/Systems Engineering) — это комплекс средств автоматиза­ции для анализа, проектирования, разработки и сопровождения сложных систем, к которым и относятся многие организации.

Специалисты советуют: разработке современных моделей с использованием перспективных технологий должен предше­ствовать глубокий анализ существующих технологий, построение их моделей по типу «как есть». Разобраться в сложной предмет­ной области, слабоструктурированных знаниях о ней позволяют САSЕ-средства, предоставляющие возможности декомпозиции, «дозированного» иерархического представления информации. Построение модели «как есть» с использованием САSЕ-средств вынуждает системного аналитика глубоко разобраться в модели­руемом объекте, связать воедино разрозненные и неполные дан­ные о нем. Требуя вертикальной и горизонтальной «привязки» функций к информационным потокам, СА5Е-средства играют роль «активизаторов», заставляющих аналитиков искать недоста­ющую информацию, разбираться в неточностях и противоре­чиях.

ЦИКЛ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ. УЧЁТ, КОНТРОЛЬ И АНАЛИЗ КАК ОБЩИЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Потому важен контроль, который, попросту говоря, является процессом, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

Анализ — это функция управления, исполь­зующая средства и методы изучения обстанов­ки, проблем, ситуаций путем выявления и со­поставления свойств и характеристик объектов исследования по установленным критериям и показателям для определения состояния этих объектов, их особенностей и тенденций измене­ния.

Анализ не только поставляет информацию той или иной сте­пени переработки для других функций, но и используется для оценки их выполнения. При оценке любого средства воздействия менеджер анализирует процесс управления по всем его стадиям и основным функциям.

Анализ функций управления обычно осуществляется для оцен­ки:

-необходимости и достаточности реализуемых функций управ­ления;

-исключения дублирования и параллелизма функций, совершенствования распределения управленческого труда;

-определения затрат на выполнение конкретных функций; анализа функций с точки зрения трудоемкости, сложности, эф­фективности.

Учет — составная часть управленческого процесса, сущность которого состоит в фиксации существующих состояний и параметров, в сборе и накоплении информации.

В соответствии с классификацией А. Файоля функция контроля представляет собой одну из административных функций. Контроль и анализ как функции менеджмента являются составной частью управленческих процессов.

Контроль включает в себя процесс наблюдения за объектом для того, что бы оценить соответствие его реального состояния по отношению к желаемому состоянию. Желаемое (нормативное) состояние может быть предусмотрено законодательством, инструкцией, положением, соответствующими нормативными актами, а также планом, программой, проектом, договором и др.

Контроль и анализ как функции менеджмента осуществляются в процессе отслеживания производственной деятельности и направлены гарантию ее запланированного течения. Также контроль и анализ как функции менеджмента включают в себя корректировку любых выявленных при этом значительных отклонений.

Контроль как функция менеджмента

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения компанией своей цели. Функция контроля имеет исключительное значение в условиях неопределенности, так как она направлена на решение несколько главных задач:

1. Выявление проблем во внутренней и внешней среде предприятия,

2. Корректировка проблем предприятия до того момента, когда они смогут перерасти в кризис,

3. Установка направлений организационной деятельности, более эффективно способствующих достижению общих целей предприятия,

4. Выявление нарушений, неудач и ошибок организации и их причин.

Контроль является заключительным звеном в цепочке действий по управлению и дает возможность менеджерам узнать, достигнута ли цель компании. В случае, если цель не достигнута, функция контроль позволяет выявить причины.

Принципы контроля в управлении

Цели функции контроля могут стать достижимыми, если функция реализуется в соответствии с основными принципами. В первую очередь контроль должен иметь всеохватывающий характер, то есть иметь в поле зрения все основные сферы организационной деятельности, в том числе внешнюю среду и соответствующие ей внутренние процессы.

В то же время контроль должен обеспечить относительно полную и объективную картину ситуации, что достигается в случае, если система контроля направлена стратегически и способна охватить главные приоритетные области развития и функционирования предприятия.

Нецелесообразно проводить проверку второстепенных сфер деятельности предприятий, поскольку некоторые из них не имеет смысла контролировать. В большинстве случаев руководство прибегает к контролю не с целью выявления проблем, а для успешного их разрешения и достижения соответствующего результата, определения отклонений от обоснованных наукой стандартов.

Основной целью контроля является не исправление, а предотвращение ошибок, поскольку оно обходится гораздо дешевле. По этой причине контроль и анализ как функции менеджмента являются неотъемлемой частью стратегического планирования.

Контроль и анализ как функции менеджмента должны быть увязаны не только с планированием, но и с изменениями, происходящими в структуре управленческой системы.

Анализ как функция менеджмента

Исследователи в своей практической деятельности практически никогда не обходятся без анализа. Для принятия эффективных управленческих решений недостаточным будет правильно зафиксировать получаемые результаты, состояние протекания определенных процессов, проявления факторов внешней среды, воздействующих на компанию (это реализуется посредством функции учета). Важно установить причину, по которой произошло событие и что могло бы быть сделано, есть ли возможности для этого и как направить процессы изменений.

Анализ предполагает разложение объекта на части, которые представляют собой характерные для данного объекта, для определения соотношения, взаимосвязи и тенденций.

Цель анализа – выявить причинные связи событий (полученных результатов деятельности, состояния параметров производственно-хозяйственной системы) с условиями, по причине которых произошли данные события.

Посредством функции анализа обеспечивается оценка уже свершившихся событий или фактов, а также ставятся условия, в которых данные события произошли. При этом происходит подготовка учетной информации для восприятия в процессе принятия оптимальных управленческих решений.

ЦИКЛ ПРОЦЕССА УПРАЛЕНИЯ. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ОБЩИЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях (см. цикл управления).

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

— по степени охвата (общее и частичное),

— содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое — поиск новых возможностей и продуктов, тактическое — предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное — реализация данной возможности),

— предмету (объекту) планирования (целевое, средств — потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация;программное, действий),

— сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы),

— охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное),

— срокам (кратко- , средне- , долгосрочное),

— жесткое и гибкое.

Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):

— полнота (требуется учесть все),

— детализация (глубина ее определяется целью планирования),

— простота и ясность,

— эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),

— выравнивание при планировании (учет «узких мест»),

При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.

Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования,методов согласования планов, направлений и методов планирования.

Следует четко определить:

— объект планирования (что планируется),

— субъект планирования (кто планирует),

— период (горизонт) планирования (на какой срок),

— средства планирования (например, компьютерное обеспечение),

— методику планирования (как планировать),

— согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Теорию (научную дисциплину) менеджмента можно охарактеризовать как аккумулированные и по определенным правилам логически упорядоченные знания, представляющие собой систему принципов, методов и технологий управления, разработанных на основе информации, полученной как эмпирическим путем, так и в результате исследований в различных областях науки.

Теория менеджмента отличается следующими особенностями:

• ориентирована на решение практических задач;

• имеет междисциплинарный характер;

• разрабатывается в международном масштабе.

Менеджмент предназначен для решения практических задач. Он нацелен на исследование и разработку правил эффективного управления с целью достижения высоких результатов, являющихся критерием его качества. Отсюда вытекают следующие требования к теории менеджмента:

во-первых, она должна предоставлять работникам, занятым практической деятельностью, знания, помогающие им повысить уровень управления;

во-вторых, способствовать повышению квалификации менеджеров и особенно подготовке претендентов на эти должности;

в-третьих, определять области и проблемы, требующие дальнейшего изучения и разработки в целях содействия развитию познавательной базы.

Теория менеджмента — молодая научная дисциплина, систематическая разработка ее основ начата относительно недавно. Она стала предметом академических исследований в основном в XX в. при этом интенсивное изучение началось лишь после второй мировой войны.

Содержание теории менеджмента.

Содержанием теории менеджмента являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы управления.

Все управленческие действия, на любом уровне и в любой системе, сводятся к трем функциям:

1. Принятие управленческого решения

2. Реализация принятого решения.

В развитии менеджмента выделилось несколько направлений, которые к настоящему времени оформились в определенные модели управления: американская модель; японская модель; маркетинговая модель.

Американская модель управления — старейшая. Она берет свое начало от Ф.Тэйлора, и ее приоритет признавался в мире вплоть до 60-х годов XX века.

В 60-70 годы XX века активно заявил о себе японский менеджмент. Считается, что японский менеджмент вырос из американского, но перенесенный на специфическую, национальную, почву — превзошел его.

В последней четверга XX века сформировалась маркетинговая модель менеджмента. Маркетинговый менеджмент — новейшая, современная модель управления, органически соединяющая в себе передовые достижения ранее обособленных процессов — менеджмента и маркетинга. Маркетинговый менеджмент — это новая философия управления, сформировавшаяся в наиболее развитых странах.

Методы менеджмента — это совокупность способов и приемов влияния на коллектив и отдельных работников с целью выполнения миссии и достижение целейорганизации.

Методы менеджмента выполняют 2 функции:

· Исследование проблем функционирования организации.