Организационно управленческий анализ

Организационно-управленческий анализ;

Организационно-управленческий анализ.

Цель этого анализа — ис­следование текущего состояния системы управления компанией. Под сис­темой управления понимается совокупность активных социальных и пассивных технических субъектов и объектов, реализующих процессы управления в рамках существующей организационной структуры и куль­туры.

В целях анализа систему управления рационально рассматри­вать как совокупность следующих элементов:

• система целей организации и стратегий их достижения;

• организационная структура управления;

• системы процессов управления и структуры информации, циркули­рующей по этим процессам;

Поэтому организационно-управленческий анализ представляет собой исследовательскую деятельность, направленную на изучение системы целей организации и стратегии их достижения, организационной структуры управ­ления, управленческих процессов и организационной культуры. Схема орга­низационно-управленческого анализа представлена в табл.

Организационно-управленческий анализ состоит из следующих этапов:

1. Установление рабочих отношений с исследуемой организацией, оп­ределение ограничений на доступ к необходимой информации.

2. Сбор и первичная обработка необходимой информации.

3. Выявление и анализ системы целей организации и стратегии их достижения.

4. Моделирование и анализ существующей организационной структуры управления.

5. Моделирование и анализ процессов управления.

6. Разработка информационной модели.

7. Анализ сложившейся системы управления, выявление проблемных зон и узких мест, оценка организационно-управленческого потенциала фирмы.

8. Определение основных подходов, методов и средств организацион­ного проектирования исходя из поставленных целей и результатов анали­за.

9. Презентация результатов организационно-управленческого анализа.

Рассмотрим последовательно этапы организационно-управленческого анализа.

Установление рабочих отношений с исследуемой организацией явля­ется важным этапом анализа, поскольку организационно-управленческий анализ затрагивает существенные для персонала организации проблемы распределения деятельности, т.е. прав, обязанностей, полномочий, подчи­ненности. Организационно-управленческий анализ может проводиться или уполномоченной группой сотрудников самой организации, или привлекае­мой для этого консультационной фирмой. В любом случае должен быть установлен доброжелательный контакт; значительное внимание следует уделять межличностному общению с целью получения достоверной и полной информации.

Сбор необходимой информации включает:

• изучение внутренней информации на основе: штатного расписания; организационной структуры; положений о структурных подразделениях и должностных обязан­ностях; приказов и распоряжений; внутреннего регламента (распорядка) деятельности; документации, регламентирующей управленческие процессы (стан­дарты, информационные схемы и пр.);

• наблюдение, в том числе: организация рабочих мест; условия труда; организация труда; оснащение рабочих мест; компьютеризация и пр.

Выявление и анализ системы целей организации и стратегии их достижения включает:

• анализ миссии организации — четкость ее формулирования, соответ­ствие ее стратегии и целям организации, осознание ее персоналом, соот­ветствие ее перспективам развития организации;

• анализ целей на базе построения иерархического «дерева целей» организации. Анализ «дерева целей» организации должен сопровождаться формированием различных сценариев развития организации в зависимости от разных вариантов реализации внешней и внутренней среды. Это позво­ляет учесть неопределенность внешней среды и выявить ключевые факто­ры успеха выполнения миссии и целей для достижения эффективных результатов;

• анализ системы ответственности за достижение целей и выполнение действий, направленных на достижение целей, при этом анализируется матрица распределения ответственности, которая позволяет выявить пол­ноту соответствия целей, мероприятий и исполнителей.

Моделирование и анализ существующей организационной структуры управления. Организационная структура управления представляет собой совокупность организационных единиц (структурных подразделений и должностных лиц), упорядоченных в административно-деятельностном пространстве с целью управления дея­тельностью организации.

Организационная структура управления характеризуется:

• составом и соотношением линейного, функционального и целевого управления;

• количеством и составом управленческих подразделений на разных иерархических уровнях, типом существующей структуры управления, числом уровней управления (линейного и функционального);

• численностью и соотношением различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

• объемом перерабатываемой информации в целом по системе управле­ния и по отдельным подразделениям;

• стоимостью и соотношением занятых в подразделениях различных видов оргтехники, территориальным расположением подразделений аппа­рата управления;

• степенью регламентации оргструктуры, уровнем управляемости в сравнении с нормой управляемости, уровнем качества существующей оргструктуры управления;

• количеством и соотношением числа решений различных видов, под­готавливаемых и принимаемых в разных подразделениях и на различных уровнях аппарата управления;

• числом линий соподчинения, числом связей между подразделениями, соответствием важности решаемых задач уровню линейного руководства,

• затратами на управление по отдельным функциональным подразделе­ниям и уровням управления;

• составом обслуживающих звеньев управления и их соотношением с линейными, функциональными и целевыми подсистемами управления.

Моделирование и анализ процессов управления. Процессом управле­ния называется объективно существующая последовательность взаимосвя­занных единиц управленческой деятельности (операций, задач, работ), описываемая в терминах «вход», «процесс», «выход». Подробно вопросы управления процессами (бизнес-процессами) рассмотрены в гл. 6. В рамках моделирования и анализа процессов управления проводится наложение управленческих процессов и информационных связей на орга­низационную структуру и осуществляется анализ их эффективности с точки зрения существующих и развивающихся сфер деятельности органи­зации .

Разработка информационной модели. На базе изучения организацион­ной структуры и процессов управления формируется информационная модель предприятия, представляющая собой модель информации, цирку­лирующей на предприятии. Анализ информационного пространства предприятия позволяет выявить эффективность системы информационного обмена и поддержки управленческих процессов, обнаружить слабые места в информационном обеспечении.

На основе анализа сложившейся системы управления выявляются проблемные зоны и узкие места и оценивается организационно-управлен­ческий потенциал предприятия. После этого определяются основные под­ходы, методы и средства организационного проектирования исходя из поставленных целей реструктуризации и результатов анализа.

Результатом организационно-управленческого анализа является разра­ботка комплекса требований к организационному перепроектированию организационной структуры и системы управления.

Анализ организационно-управленческой деятельности

К диагностике оргуправленческой деятельности относится почти все, что было сказано выше о диагностике производственной деятельности, кроме анализа технологической документации. Повторяющиеся моменты ни в тексте данного раздела, ни в завершающей его таблице не приводятся, и при диагностике оргуправленческой деятельности нужно полностью использовать материал раздела 4.2. Роль технологических инструкций для управленческого аппарата организации выполняют организационные и распорядительные документы, определяющие их работу. Однако при диагностике управления возникает целый ряд новых и сложных вопросов. Прежде всего это связано с тем, что эффективность деятельности организации в целом зависит именно от управления. Как недостатки технологического комплекса, так и текущий финансовый дефицит, отсутствие или низкая результативность инновационной деятельности технологов и недостатки собственно производственной деятельности определяются в наибольшей степени тем, что в организационно-управленческой сфере принимаются несвоевременные, неэффективные или нереализуемые решения. Причина почти любого симптома неблагополучия организации состоит в том, что управленцами не было сделано то, что нужно, так, как нужно, тогда, когда нужно, или было сделано то, что не нужно.

Поэтому диагностика оргуправленческой деятельности, кроме перечисленных в разделе 4.2 вопросов, связана с анализом состояния организации в целом. Имеются также определенные особенности подхода к оргструктурам управления (в отличие от оргструктур производства), нормативно-правовому обеспечению, диагностике кадров и анализу документооборота.

Основа оргуправленческой деятельности – ее нормативно-правовая база.

Необходимо проверить, всегда ли решения различных органов управления организацией принимаются в рамках компетенции этого органа. Это делается путем анализа локальных нормативных актов и распорядительных документов.

Особенность исследования должностных инструкций и других актов, непосредственно регулирующих деятельность персонала, состоит в том, что для управленческого персонала эти документы заменяют технологические предписания. С этой точки зрения управленческий персонал целесообразно рассматривать отдельно по трем категориям: руководители, специалисты, технические исполнители. Нормативные акты, регулирующие деятельность технических исполнителей, должны быть максимально жесткими и не оставлять простора для различных толкований. Опыт показывает, что документ, составленный и оформленный исполнителем, не поставленным в жесткие рамки стандарта, приходится многократно переделывать. Специалисты должны иметь менее жесткие инструкции, не только допускающие, но и стимулирующие проявление инициативы с точным указанием тех рамок, в которых она может проявляться. Руководители должны иметь четко очерченную сферу компетенции для принятия решений. В функциональной схеме организации не должно оставаться функций, по которым нормативными документами не установлено, кто принимает управленческие решения и отвечает за исполнение. Иные требования к нормативно-правовому регулированию работы персонала одинаковы для оргуправленческой и производственной деятельности.

В составе нормативно-правового обеспечения оргуправленческой деятельности большое значение имеет нормирование делопроизводства. В первую очередь, должна быть исключена излишняя внутренняя переписка (в качестве примера процитируем п.1.3 Инструкции по делопроизводству в Администрации Самарской области[133]: «Переписка между подразделениями по вопросам, которые могут быть решены в оперативном порядке и не требуют документального оформления, не допускается»). Должен быть определен рациональный маршрут для документов каждого типа, ответственные за исполнение и контроль, способы регистрации и хранения, использование компьютерных технологий, в том числе локальных сетей, и другие вопросы. Оформление организационно-распорядительных документов должно соответствовать требованиям ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов», сроки и условия хранения, отбора документов для уничтожения – нормативным актам Росархива. Желательно нормирование подготовки совещаний, заседаний, переговоров и оформления их итоговых документов.

В настоящее время повышение качества управления организациями требует внедрения электронного документооборота, максимального исключения составления и движения документов на бумажных носителях. В свою очередь, внедрение электронного документооборота требует принятия мер по защите информации от несанкционированного доступа, введение в штат системного администратора и специалистов по обслуживанию информационных систем или передачи этой функции на аутсорсинг. Таким образом, возникают новые задачи обслуживания оргуправленческой деятельности, и они должны найти отражение в регламентах бизнес-процессов, функциональной и организационной структурах, организации управления персоналом.

При диагностике организации система нормативных документов, регулирующих деятельность персонала и делопроизводство, подвергается экспертному анализу в соответствии с указанными выше требованиями.

Важный вопрос анализа оргуправленческой деятельности – исследование оргструктур управления и связанных с ними вопросов распределения полномочий и ответственности руководителей разных уровней и направлений.

Помимо изложенных в разделе 4.2 общих требований к оргструктурам, применительно к структурам управления появляются новые требования. Управление – это процесс получения, передачи, переработки, хранения и использования информации. Вся деятельность любого управленца связана с информацией. С увеличением масштабов организации, числа ее внешних связей, повышением требований к оперативности принятия и исполнения решений информационные потоки растут. В то же время возможности обработки информации любым подразделением или должностным лицом ограничены. В результате скапливаются нерешенные вопросы, неисполненные решения, необработанные документы и т.п. – и в конечном счете падает эффективность управления. Один из выходов из указанной ситуации состоит во внедрении матричных структур управления, когда в организации создается ряд целевых программ, и исполнители, работающие в каком-либо функциональном подразделении, ставятся в ситуацию двойного подчинения: административного – руководителю функционального подразделения и функционального – руководителю программы (рис.3.5.1 – процессы соответствуют целевым программам). При этом руководитель программы определяет, что и когда нужно делать по данной программе, а руководитель функционального подразделения – кто и как будет это делать.

Матричные структуры позволяют распределить информационные потоки между руководителями функциональных подразделений и руководителями программ; благодаря вводимой горизонтальной координации работ уменьшается нагрузка на высший уровень руководства. В результате повышаются качество и гибкость управления. Однако внедрение таких структур сопряжено со значительными организационно-правовыми трудностями, в частности, с решением вопросов о перераспределении полномочий и ответственности между руководителями функциональных подразделений и программ. Могут возрасти затраты на управление. Поэтому к внедрению матричных структур следует подходить с осторожностью, а при принятии решения о внедрении такой структуры тщательно разработать ее нормативно-правовое обеспечение.

В соответствии с изложенным, при проведении исследования системы управления организацией необходимо определить, справляются ли управленческие подразделения с информационной нагрузкой, и если не справляются, то рассмотреть варианты:

· провести специальное обучение кадров (например, по технике скоростного чтения документов и иным вопросам ускорения рабочих процедур);

· усовершенствовать оснащение подразделений компьютерами, новыми программными продуктами, базами данных, информационными сетями, оргтехникой;

· ввести матричную структуру управления

и другие. Каждый вариант необходимо оценить по затратам и предполагаемому повышению эффективности управления организацией.

При анализе информационной загрузки управленческого персонала необходимо отличать объективные последствия перегрузки от обычного бюрократизма, несвоевременного приятия решений вследствие плохой организации работы и низкой квалификации управленческих кадров. В последнем случае речь может идти только о замене работников, ответственных за подготовку и принятие решений.

Важный момент анализа оргуправленческой деятельности – диагностика управленческих кадров. Имеющиеся в некоторых консалтинговых организациях специальные тесты и анкеты позволяют определить тип управленческого мышления, основные ценностные ориентации и стереотипы деятельности руководителей организаций и подразделений. Во многих случаях такое исследование позволяет найти глубинные причины тех или иных недостатков оргуправленческой деятельности. Но использование таких анкет и тестов допустимо только специалистами. Более того, руководителям любого уровня никогда не сообщаются данные обследования конкретных лиц, а только усредненные данные по организации. С конкретными людьми по результатам их тестирования консультанты работают только наедине. Результаты такого тестирования позволяют сделать выводы о необходимости образовательных мероприятий, в отношении некоторых лиц позволяют дать заключение о желательности их замены или перемещения на иные должности. Но анкетирование не является, с юридической точки зрения, доказательством профессиональной непригодности, и руководитель организации не может использовать его результат для издания распорядительных документов. В таких случаях консультант, проводивший обследование, должен попытаться убедить работника, что ему лучше изменить должность или место работы.

Важнейший метод исследования оргуправленческой деятельности, показывающий ее результативность в целом, а в некоторых аспектах – конкретные достижения и недостатки – финансовый анализ. Методика его выполнения, оценки и интерпретации результатов – задача специальных курсов.

Использование коэффициентов финансового анализа для характеристики оргуправленческой деятельности дает достаточные сведения лишь по отдельным вопросам и, как правило, требует привлечения дополнительной информации, уже не относящейся к финансовому анализу. Каково же в таком случае значение финансового анализа для исследования организации? – В любом случае результаты финансового анализа направляют ход дальнейших исследований, показывают, какую именно дополнительную информацию нужно получить и какие предположения относительно успешности оргуправленческой деятельности следует проверить. Но в конечном счете за строками бухгалтерской отчетности и коэффициентами нужно видеть не деньги, а действия людей, благодаря которым появляются пассивы и активы, доходы и расходы, прибыли и убытки, – и не соотношение активов и пассивов, а умение использовать пассивы для разумного формирования активов.

Сказанное отличает использование данных финансового анализа руководителем организации от использования тех же данных финансовым менеджером, которого интересует более узкий круг специфических вопросов.

Финансовый анализ должен быть дополнен технико-экономическим анализом затрат. Практически во всякой организации можно найти немало непроизводительных затрат и, следовательно, резервов экономии средств.

Завершая этап диагностики, связанный с финансами, следует установить, доступны ли данные бухгалтерской отчетности тем лицам, которые имеют право знакомиться с ними, достоверны ли те данные, которые предоставляются для ознакомления.

При диагностике оргуправленческой деятельности должно быть установлено наличие или отсутствие нарушений прав работников: своевременности оплаты труда, выполнения всех норм Трудового кодекса РФ – и анализ причин нарушений, если таковые имеются. Для этого следует провести юридическую экспертизу кадровой документации, выборочно опросить работников, получить информацию от профсоюзного комитета.

Основные цели и методы исследования оргуправленческой деятельности, рассмотренные выше, сведены в таблицу 4.3.1.

Исследование организационно-управленческой деятельности

Понятие организационно-управленческого анализа

В широком смысле организационно-управленческий анализ направлен на исследование системы управления в ее текущем состоянии. Система управления — это совокупность активных социальных и пассивных тех­нических объектов, реализующих процессы управления в рамках сущест­вующих организационной структуры и организационной культуры. В це­лях анализа систему управления рационально рассматривать как совокуп­ность следующих элементов:

система целей организации и стратегий их достижения;

организационная структура управления;

системы процессов управления и структуры информации, циркулирую­щей по этим процессам;

Поэтому организационно-управленческий анализ представляет со­бой исследовательскую деятельность, направленную на изучение системы целей организации и стратегии их достижения, организационной структу­ры управления, управленческих процессов и организационной культуры.

Схема организационно-управленческого анализа представлена в табл.1.

Организационно-управленческий анализ состоит из следующих этапов:

1. Установление рабочих отношений с исследуемой организацией, оп­ределение ограничений на доступ к необходимой информации.

2. Сбор и первичная обработка необходимой информации.

3. Выявление и анализ системы целей организации и стратегии их достижения.

4. Моделирование и анализ существующей организационной структуры управления.

5. Моделирование и анализ процессов управления.

6. Разработка информационной модели.

7. Анализ сложившейся системы управления, выявление проблемных зон и узких мест, оценка организационно-управленческого потен­циала фирмы.

8. Определение основных подходов, методов и средств организационного проектирования исходя из поставленных целей и результатов анализа.

9. Презентация результатов организационно-управленческого анализа.

Таблица 1. Схема организационно управленческого анализа

Так как организационно-управленческий анализ часто затра­гивает чувствительные для сотрудников зоны, связанные с распределени­ем деятельности, — прав, полномочий, ответственности, желательно подой­ти к таким работам предельно деликатно (не только из чувства тактично­сти, но и в целях повышения качества анализа и всего процесса организационного проектирования), предварив их различного рода «смяг­чающими» процедурами, о которых и пойдет речь ниже.

Нормальной реакцией сотрудника любой фирмы на вопросы незнакомо­го человека о внутреннем устройстве организации будет отказ от сотрудни­чества, если не откровенный, то в любом случае достаточно определенный.

Ниже перечислены некоторые мероприятия по установлению рабочих отношений с исследуемой организацией, направленные на повышение от­крытости (по отношению к исследователю) фирмы:

1. Представлять исследователя перед сотрудниками должен руководи­тель (начальник) этих сотрудников, но ни в коем случае не более высоко стоящий менеджер. Такое представление должно происходить в официальной, но близкой для сотрудников обстановке.

2. Исследователь не должен специально «втираться» в доверие, но отвергать предлагаемые сближения также не стоит.

3. Следует «подогревать» заинтересованность сотрудников фирмы, (часто основанную на личном любопытстве) в получении достовер­ных результатов исследования, но доступ к информации со стороны исследователя должен быть строго ограничен договоренностями с высшим руководством организации.

4. На первом этапе следует больше времени посвятить межличностно­му общению на посторонние, но интересные для сотрудников темы. Необходимо познакомиться с конкретными личностями.

5. Следует пожертвовать временем для общения с представителями фирмы в нерабочей обстановке, не ставя перед собой никаких ис­следовательских целей.

6. При знакомстве с сотрудниками следует напрягать свои внимание и память для быстрого запоминания полных имен сотрудников.

Помимо цели установления доброжелательной атмосферы, данные ме­роприятия помогают узнать, понять и изучить вопросы, непосредственно связанные с содержательными частями организационно-управленческого анализа.

В ходе первого этапа выясняются также ограничения на информацию. Даже осознавая необходимость в предоставлении исследователю как мож­но более полной информации и оговаривая все критические ситуации в контрактных условиях, многие заказчики не могут пересилить себя — да­же в тех случаях, когда речь идет об обыкновенном бухгалтерском балан­се. Такой, по многим причинам болезненный, симптом уже является ре­зультатом анализа, но, тем не менее, тормозит работу. В такой ситуации следует четко представлять себе и объяснить заказчику, без какой инфор­мации просто не обойтись и как скажется на результатах работ отсутствие информации, без которой обойтись можно.

Дата добавления: 2014-12-15 ; просмотров: 19 | Нарушение авторских прав

Организационно-управленческий анализ предприятия

Организационно-управленческий анализ представляет собой исследовательскую деятельность, направленную на изучение системы целей и стратегии их достижения, организационной структуры управления, управленческих процессов и организационной культуры. Схема организационно-управленческого анализа представлена в табл. 1.

Таблица 1 Схема организационно-управленческого анализа

Организационно-управленческий анализ состоит из следующих этапов.

1. Установление рабочих отношений с исследуемой организацией, определение ограничений на доступ к необходимой информации.
2. Сбор и первичная обработка необходимой информации.
3. Выявление и анализ системы целей организации и стратегии их достижения.
4. Моделирование и анализ существующей организационной структурыуправления.
5. Моделирование и анализ процессов управления.
6. Разработка информационной модели.
7. Анализ сложившейся системы управления, выявление проблемных зон и узких мест, оценка организационно-управленческого потенциала предприятия.
8. Определение основных подходов, методов и средств организационного проектирования исходя из поставленных целей и результатов анализа.
9. Презентация результатов организационно-управленческого анализа.

Установление рабочих отношений с исследуемой организацией, определение ограничений на доступ к необходимой информации. Данный этап достаточно кратковременный. Его выделение в качестве самостоятельного этапа обусловлено тем, что организационно-управленческий анализ часто затрагивает чувствительные для сотрудников зоны, связанные с распределением деятельности – прав, полномочий, ответственности, поэтому к решению этих вопросов необходимо подходить предельно деликатно (не только из чувства такта, но и в целях повышения качества анализа и всего процесса диагностики системы менеджмента).

Нормальной реакцией сотрудника любой фирмы на вопросы незнакомого человека о внутреннем устройстве организации будет отказ от сотрудничества, если не откровенный, то в любом случае достаточно определенный.

Ниже перечислены некоторые мероприятия по установлению рабочих отношений с исследуемой организацией, направленные на повышение открытости (по отношению к исследователю) фирмы.

• Представлять исследователя перед сотрудниками должен руководитель (начальник) этих сотрудников, но ни в коем случае не более высоко стоящий менеджер. Такое представление должно происходить в официальной, но близкой для сотрудников обстановке.
• Исследователь не должен специально «втираться» в доверие, но отвергать предлагаемые сближения также не стоит.
• Следует «подогревать» заинтересованность сотрудников фирмы (часто основанную на личном любопытстве) в получении достоверных результатов исследования, но доступ к информации со стороны исследователя должен быть строго ограничен договоренностями с высшим руководством организации.
• На первом этапе следует больше времени посвятить межличностному общению на посторонние, но интересные для сотрудников темы. Необходимо познакомиться с конкретными личностями.
• Следует пожертвовать временем для общения с представителями фирмы в нерабочей обстановке, не ставя перед собой никаких исследовательских целей.
• При знакомстве с сотрудниками следует напрягать свое внимание и память для быстрого запоминания полных имен сотрудников.

Помимо цели установления доброжелательной атмосферы, данные мероприятия помогают узнать, понять и изучить вопросы, непосредственно связанные с содержательными частями организационно-управленческого анализа.

В ходе первого этапа выясняются также ограничения на информацию. Даже осознавая необходимость в предоставлении исследователю как можно более полной информации и оговаривая все критические ситуации в контрактных условиях, многие заказчики не могут пересилить себя — даже в тех случаях, когда речь идет об обыкновенном бухгалтерском балансе. Такой, по многим причинам болезненный, симптом уже является результатом анализа, но, тем не менее, тормозит работу. В такой ситуации следует четко представлять себе и объяснить заказчику, без какой информации просто не обойтись и как скажется на результатах работ отсутствие информации, без которой обойтись можно.

Сбор необходимой информации. Основными способами сбора информации по организационно-управленческому анализу являются.

1. Изучение внутренней документации.
2. Интервьюирование.
3. Наблюдение.

Информацию, необходимую для проведения организационно-управленческого анализа, можно получить из следующих видов документов, если таковые имеются на фирме.

1. Штатное расписание — в данном документе в табличной форме представляется состав структурных подразделений без явного обозначения административных связей, многие из которых можно определить и без такого обозначения. Штатное расписание обычно содержит также должностные ставки окладов. Данная информация не является обязательной, если только в рамках организационно — управленческого анализа не планируется исследование системы заработной платы и материального стимулирования труда работников предприятия.
2. Организационная структура управления — данный документ обычно представляет собой графическое изображение организационных единиц предприятия и вертикальных связей между ними. Документ является очень полезным, но представляет собой достаточно редкое явление на современных новых предприятиях.
3. Положения о структурных подразделениях (службах, отделах, группах, проектах и прочее) и должностные обязанностиработников содержат распределение деятельности (функций, задач, обязанностей) по организационным единицам фирмы, часто с указанием необходимых прав, ответственности и взаимоотношений с другими организационными единицами. Информация, содержащаяся в подобной документации, бывает очень полезной, даже, несмотря на то, что в большинстве случаев она является неадекватной текущему состоянию системы управления. К сожалению, даже устаревшие положения о структурных подразделениях и должностные инструкции отсутствуют у многих организаций.
4. Различного рода приказы и распоряжения, закрепляющие распределение обязанностей между руководителями, создание или упразднение организационных единиц.
5. Внутренний трудовой распорядок или внутренний регламент деятельности может содержать информацию, касающуюся внутриорганизационных отношений. как по вертикали, так и по горизонтали, организационных ценностей и других аспектов организационной культуры.
6. Документация, регламентирующая управленческие процессы. Это могут быть документы уровня стандартов предприятия, в которых аккумулируется весь накопленный положительный управленческий опыт, или же информационные схемы, находящиеся в отделах компьютеризации и информационного обеспечения.
7. Результаты предыдущих исследований или работ, связанных с совершенствованием организационной структуры, разработкой и внедрением информационных систем, систем менеджмента качества и иных организационно-управленческих инноваций. Подобные документы могут быть полезны, если только они уже не утратили своей актуальности.
8. При отсутствии другой документации и даже при наличии таковой большую пользу для анализа организационной структуры может оказать телефонный справочник компании, в котором обычно явно или неявно раскрываются отношения подчиненности сотрудников.

Большинство существующих ныне предприятий имеет у себя лишь крупицы из перечисленных выше документов, содержащих актуальную информацию. Основную часть информации, необходимой для организационно-управленческого анализа, исследователю приходится получать в ходе проведения специальных интервью и наблюдений.

Для успешного интервью необходимо соблюдение следующих требований.

1. О предстоящем интервью (дата, время и место проведения, основные цели и требуемая информация) сотрудник должен быть извещен своим руководителем, который должен организовать использование рабочего времени сотрудника для целей интервью без ущерба для исполнения им основных должностных обязанностей.
2. Сотрудника следует предварительно познакомить с интервьюером.

С помощью наблюдение можно получить очень много информации, весьма полезной для целей организационно-управленческого анализа. При проведении интервью на рабочем месте целесообразно внимательно изучить организацию рабочего места, организацию труда исполнителя, оснащенность техническими средствами, характер взаимодействия с другими рабочими местами и общие условия труда (температурно-влажностный, электромагнитный и цвето — световой режимы, бытовая обустроенность). Так, обнаружение ситуации, когда весь стол сотрудника завален разными папками и отдельными документами, среди которых позвякивает чашка с остывшим кофе, может свидетельствовать о многом — о неэффективной организации информационных потоков, проходящих через данное рабочее место, о неправильной организации труда данного работника и неиспользовании даже примитивных средств механизации, не говоря уже о научной организации труда и компьютеризации.

Выявление и анализ системы целей организации и стратегии их достижения. На этом этапе выявляется миссия организации. После выявления миссии анализ системы целей продолжается посредством декомпозиции миссии на составляющие ее цели. Выявление и анализ целей организации осуществляется с помощью построения «дерева целей» организации.

Необходимым компонентом системы целей является система распределения ответственности за достижение этих целей, равно как за выполнение действий (стратегий, программ, проектов, мероприятий, процессов и отдельных задач), направленных на достижение целей.

Анализ системы ответственности. Обычно система ответственности анализируется (насколько система целей организационно обеспечена, насколько система целей согласуется с организационной структурой управления) с помощью матрицы распределения ответственности, которая представляет собой таблицу, одно из измерений которой (строки и столбцы представляют собой перечень работников или структурных подразделений, а другое перечень целей или мероприятий. Из пересечения работника или мероприятия устанавливается вид ответственности. Пример матрицы распределения ответственности изображен в табл. 2.

Матрица распределения ответственности позволяет увидеть:

• все ли цели и мероприятия, направленные на их достижение, имеют ответственных исполнителей;
• достаточно ли исполнителей закреплено за целями и задачами;
• существует ли система контроля и отчетности за исполнением.

Таблица 2 Фрагмент матрицы распределения ответственности инвестиционно — строительного холдинга